在改革開放40周年表彰大會上，聯(lián)想集團有限公司董事局名譽主席柳傳志被授予“科技產(chǎn)業(yè)化先鋒”稱號。
74歲的柳傳志從來沒有退休，一直站在聯(lián)想身后守著，盯著，撐著。雖然飽受爭議，但把聯(lián)想集團做成一個充滿正氣、值得信賴、受人尊重的百年老店，是他畢生的追求。
在三十余年的企業(yè)管理磨礪中，柳傳志形成了自己的一套系統(tǒng)管理哲學(xué)：“復(fù)盤理論”“房屋理論”……對眾多企業(yè)管理者有很強的適用性，影響深遠。
本文是柳傳志之前的一篇講話，詳細介紹了他的“管理三要素”：建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍，點評人是“秦朔朋友圈”創(chuàng)始人秦朔。請管理者們耐心讀完，相信一定會有所收獲。
01
柳傳志：管理的三要素
聯(lián)想集團成立到今天經(jīng)過了無數(shù)的溝溝坎坎。現(xiàn)在我們的凈資產(chǎn)翻了多少倍呢？接近10萬倍。
細想起來，這里邊有運氣的成分，有我們當(dāng)年懵著打而打成功的成分，但是到了后來，逐漸地，我們不停地把過去“懵著打”的東西變成了“瞄著打”，逐漸研究規(guī)律，用來指導(dǎo)我們的前進，才得到了今天的結(jié)果。
改革開放大致可以分成兩個大的階段：
第一個階段是計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的階段，在這個階段里，法制法規(guī)都要發(fā)生變化，有很多的沖突和矛盾；
第二個階段是中國加入WTO后，法制法規(guī)逐漸健全，企業(yè)能夠在管理運營上多下功夫了。聯(lián)想集團的發(fā)展恰恰歷經(jīng)了這兩個階段。
我們在這兩個階段做得都不錯。
在第一個階段，我們有點“有槍就是草頭王”的勁頭，企業(yè)要求生存、謀發(fā)展，需要與環(huán)境博弈，但又不能犯大的錯誤；
第二個階段才是真正的發(fā)展時期，我們總結(jié)了很多管理理念和規(guī)律。
聯(lián)想集團管理理念的最大特點就是實用性，拿來就能解決問題，說的又是大白話。
但是，實用性的做法經(jīng)常會忽略邊界條件，其實我們的東西在有些情況下是適用的，有些情況則不適用，我們必須要注意這一點，這樣才能使我們的管理理念不斷豐富，指導(dǎo)以后的工作。
今天我要系統(tǒng)地談?wù)劰芾砣兀约霸诠芾砣乜蚣芟碌穆?lián)想文化。
將來聯(lián)想集團的同事，不管你在哪個部門、做什么工作，都得能說出聯(lián)想集團的管理三要素是什么、文化是什么。
還有更多的同事是直接做業(yè)務(wù)的，更要認真地跟我來討論。
管理三要素第一是建班子，第二是定戰(zhàn)略，第三是帶隊伍。
建班子最重要，但是為了把話講得更順溜，我想還是從定戰(zhàn)略說起
1.定戰(zhàn)略
定戰(zhàn)略有七步法，第一是愿景，第二是目標(biāo)，之后是這個目標(biāo)本身怎么制定，包括路線、步驟、人、組織，最后是考核激勵調(diào)整。
1）關(guān)于目標(biāo)
聯(lián)想集團的目標(biāo)好定，它有一串的參照系；
聯(lián)想投資（君聯(lián)資本）、弘毅投資，目標(biāo)都比較好定，因為前面有參照；
聯(lián)想控股現(xiàn)在本部要做投資，目標(biāo)不好定，前面沒有可參考的標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)情況進行調(diào)整，若干次以后才能正式宣布我們五年后的目標(biāo)是什么，不然的話，很難說目標(biāo)是高了還是低了。
2）關(guān)于路線
現(xiàn)在我最想談的是路線。什么事堅決做，什么事堅決不做，這就是路線。
企業(yè)路線是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能不能取勝的關(guān)鍵。
比如我們的兩家投資公司，都突出強調(diào)要為被投企業(yè)提供“增值服務(wù)”，這就是路線。為什么呢？
這就是我們最大的長處，殺手锏就在這兒。
第一我們會選擇優(yōu)秀的人，因為我們做過這個，我們懂；
第二我們能幫助企業(yè)，因為我們經(jīng)歷了從小大到的過程，我們不斷研究總結(jié)，知道在不同的發(fā)展階段，企業(yè)最需要的是什么。
在選擇被投企業(yè)的時候，我們還特別注意了“事為先、人為重”。
“人為重”絕對是非常重要的，而且是放在首位的，一個“為先”，一個“為重”，這句話說得好。
投資不先看事行嗎？肯定先看行業(yè)，再看事、看現(xiàn)金流，看完這些，這件事本身真成或者不成，在于他這個班子，實際上是最后的關(guān)鍵。
今天很多的投資人，尤其是從投行出來不是直接做投資的，大概還未必真的明白這個道理。
今天聯(lián)想控股總的路線是什么—要上市，形成體量、噸位，然后進一步籌措資金，謀求更大的發(fā)展。
因此，聯(lián)想控股首要的事就是上市以后怎么能增加噸位、核心資產(chǎn)如何支撐，把這個研究透了，就是聯(lián)想控股做事的路線。
到此第一步就是所謂“瞄著打”，瞄著愿景，瞄著目標(biāo)，然后制定通往這個目標(biāo)的路線。
路線一定是為目的服務(wù)的，這個要牢牢記住。同時要知道，路線和制定者的水平是有關(guān)的。
好的路線是怎么制定出來的？
肯定跟人有關(guān)系，人的水準(zhǔn)決定了路線的水準(zhǔn)。另外一條，制定路線時要反復(fù)務(wù)虛。
剛才提的路線是總路線，我們還得把這個總路線分拆成一步一步的具體行動。
總路線下面有子路線，大路線下面有小路線，因此各個部分的負責(zé)人、做每件事的人，都得有自己的計劃。
今天控股要做“聯(lián)想之星”，具體怎么做？
負責(zé)人要把這個想透，你得非常清楚地告訴我要沿著什么路線走，而這個路線本身也是會調(diào)整的，一邊做一邊調(diào)整，慢慢才能形成。
我各舉一個成功和失敗的例子。
聯(lián)想集團在2001年分拆出去之后，在麥肯錫的幫助下，制定了多元化的發(fā)展路線。
聯(lián)想集團當(dāng)時認為，聯(lián)想計算機的占有率在中國市場已經(jīng)達到百分之二十七八了，再往下走，如果還只做計算機的話，可能會受到天花板的限制，所以，一條路是走國際化，一條路是進行多元化。
當(dāng)時我也愿意多元化，我對打到海外也是有擔(dān)心的，這時候麥肯錫幫助我們制定了怎么樣在國內(nèi)開展多元化的路線。
這個多元化到什么程度呢？
除了做計算機以外，還包括與計算機相關(guān)的某些硬件產(chǎn)品、數(shù)碼產(chǎn)品，系統(tǒng)集成的業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)，以及FM365、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等，全面拉開了一個IT相關(guān)的多元化路線。
計劃分為三步，第一步是當(dāng)前要保住什么，第二步是要重點要發(fā)展什么，第三步是要培育什么，清清楚楚。
可最后的結(jié)果是這個路線失敗了，聯(lián)想計算機的市場份額不但受到戴爾的攻擊而下降，其他方面的事也都沒做好。
復(fù)盤的時候，我自己也進行了認真的思考，毛病到底出在哪兒？
毛病出在沒有把往下做的步驟想清楚，想清楚了要怎么做，就會知道問題在哪兒。
毛病出在領(lǐng)導(dǎo)人的精力不夠，因為楊元慶從事業(yè)部做起，他是打仗出身，對計算機這個行業(yè)感覺極好，所有人對他都特別佩服。
領(lǐng)兵打仗的時候，每每認為做不成的事，結(jié)果他領(lǐng)著往上沖就做成了，所以他都是親自領(lǐng)導(dǎo)，不用什么企劃辦，他自己就能做得就很好。
但當(dāng)他成為整家公司的CEO時：
第一，會有大量的事務(wù)性工作，比如得跟政府、媒體等方方面面打交道，會分一些心思；
第二，多元化以后，除了計算機業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)務(wù)等全面鋪開，所有重大的事情都需要他一個人去決策，在精力分配方面，比如在處理難點與重點方面，就會出現(xiàn)問題，一些事顧及不過來，業(yè)務(wù)就可能受到嚴(yán)重沖擊。
2003年，聯(lián)想集團開了一個多月的會，調(diào)整之后的做法是堅決壓縮戰(zhàn)線，專一只做計算機，然后向海外發(fā)展。
我在這兒補充一句，是不是不能做多元化呢？我想是可以的。今天聯(lián)想控股不是在做多元化嗎？
我只是改了一種方式，組織架構(gòu)發(fā)生根本改變，用母子公司的架構(gòu)去做多元化業(yè)務(wù)。
今天，聯(lián)想集團是我們的一個子公司，聯(lián)想控股旗下還有投資業(yè)務(wù)，各家有各家的專業(yè)，都是專業(yè)人士，一樣做得很好，所以組織架構(gòu)是可以彌補這方面的不足的。
但在當(dāng)時的情況下，聯(lián)想集團要采用事業(yè)部的方式領(lǐng)導(dǎo)，那就得堅決轉(zhuǎn)型。
恰恰正是因為元慶在實踐管理三要素的時候，對這些問題有了更深刻的認識，后來他采用企劃辦的領(lǐng)導(dǎo)方式，在2004年跟戴爾打了一場漂亮的戰(zhàn)役。
戴爾當(dāng)時連年蠶食我們的市場，于是聯(lián)想集團進行了認真的研究：戴爾為什么能有高利潤，直銷是怎么做的，我們應(yīng)該怎么做？
最后我們做的是惠普和康柏想做而做不到的事，既做直銷—做大客戶的直銷，又做消費類客戶市場—通過渠道銷售，端到端，這端對接大客戶，那端對接消費類市場。
不只是銷售，后端也是各對接各的，研究的產(chǎn)品都不同，但中間的供應(yīng)鏈有一塊是合在一起的。
如果兩個供應(yīng)鏈完全分開，成本會過高，但完全是一個供應(yīng)鏈也不行。
某些地方分開有一定難度，就要求企業(yè)文化要好，干部都以企業(yè)利益為第一位，不許講價錢，員工要特別積極，等等。
當(dāng)時的形勢挺嚴(yán)峻，因為聯(lián)想集團在那年剛裁過員工，股價跌了以后，要壓縮成本，員工士氣也未必很高，當(dāng)時網(wǎng)上有一篇“聯(lián)想不是家”的文章，我為了應(yīng)答這件事，到聯(lián)想集團發(fā)表講話，以穩(wěn)定軍心。
前幾個月情況依然沒什么變化，我也特別緊張，因為在另外一條戰(zhàn)線上，我們同時在跟IBM談判，如果談判成功的話，收購IBM PC業(yè)務(wù)的錢一半是現(xiàn)金，一半是聯(lián)想集團的股票，聯(lián)想集團要真打不過戴爾，股價跌下來，那就不知道要多花幾倍的錢去收購IBM了，所以跟戴爾的那場仗還真的是非贏不可。
我也到前線去了解了情況，提出建議并督戰(zhàn)，到了10月以后，情況發(fā)生了好轉(zhuǎn)，到11月、12月就整個逆轉(zhuǎn)過來，也順利地完成了對IBM全球PC業(yè)務(wù)的并購。
這件事有兩大貢獻：
第一是我們對管理有了更深刻的理解；
第二就是并購了IBM PC之后，不付學(xué)費是不行的。
聯(lián)想集團是有進取心的公司，要做國際化公司，就要付這個學(xué)費。
元慶如果一開始就做CEO而不是董事長，多半會折在里面，雖然他在業(yè)務(wù)方面的感覺非常好，但因為對國際員工不了解，對形勢不了解，對董事會也不熟悉，所以要請國際人士當(dāng)CEO。
跟人家學(xué)了幾年就懂了，就了解了。
這兩天我們才開了聯(lián)想集團最高層執(zhí)行委員會的會議，也談到了這個問題，感覺完全不一樣，有了底氣，將來聯(lián)想集團的目標(biāo)是要成為一家偉大的公司。
這兩件事說明什么呢？
說明在制定戰(zhàn)略的時候，就要執(zhí)行到底，不是只把路線制定出來就一定行，還要有更詳細的步驟。
假定制定了更詳細的步驟，還什么事都由楊元慶來決定的話，真的還敢做多元化嗎？可能就要再想別的方法。
像這些事，都是后來我也才逐漸明白的。所以制定路線要謀定而后動，要及時調(diào)整，要把執(zhí)行的因素考慮進去。
3）關(guān)于執(zhí)行者
在制定戰(zhàn)略中，還要明確的是領(lǐng)導(dǎo)每一個步驟的人，即這個步驟、子路線的領(lǐng)導(dǎo)人是誰，這對執(zhí)行也是至關(guān)重要的。
今天聯(lián)想集團的戰(zhàn)略路線，到目前為止，總體是成功的，但有兩三個方面現(xiàn)在還沒成功，不成功的原因我們都一致認為，不是路線不對，而是負責(zé)的人到底行不行有待考驗。
另外就是員工的士氣，士氣不夠，仗也白打了。
在整個路線的制定、步驟的執(zhí)行過程中，各個領(lǐng)軍人物是什么樣、夠不夠資格擔(dān)當(dāng)領(lǐng)軍人物是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵之一。
因此各位當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的，要想當(dāng)?shù)煤茫闶窒掠卸嗌賳T干將，他們有什么特點，說話的時候是不是實誠，有沒有創(chuàng)新意識，等等，你們心里要特別清楚。
清楚以后，就知道要做的是什么事、誰來做這個事合適；如果你們只知道聯(lián)想集團現(xiàn)在的困難在哪兒，只清楚整個戰(zhàn)略，但是不清楚手下的干將，那也不一定能做成事。
4）關(guān)于考核激勵
我要講的路線的第三部分，就是關(guān)于考核激勵。
打了勝仗要有激勵機制，不管是物質(zhì)的還是精神的，而激勵機制對不對，是靠考核來決定的，因此研究如何考核、如何激勵是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的第三個關(guān)鍵點。
激勵機制一定要跟公司的發(fā)展相匹配，方式也是要不斷調(diào)整的。
現(xiàn)在我講的制定戰(zhàn)略，實際上是將制定和執(zhí)行結(jié)合在一起講的，我們在制定戰(zhàn)略的時候，必須把執(zhí)行的因素考慮進去，這樣制定的戰(zhàn)略才是真正能夠?qū)崿F(xiàn)的戰(zhàn)略。
我還想說明的一點是“南坡北坡”的問題。
不同公司有不同的管理理念，比如都要登到珠穆朗瑪峰的頂峰，只不過有的是從南坡上，有的是從北坡上，但不管從哪個坡上，隊伍必須從同一個坡上，不能一半人從南坡上，另一半人從北坡上，那樣就不成隊伍了，就沒法總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)了。
2. 帶隊伍
戰(zhàn)略制定以后，能否執(zhí)行成功，關(guān)鍵因素就是隊伍。
帶隊伍的實質(zhì)是三件事:
第一，讓戰(zhàn)士愛打仗；
第二，讓戰(zhàn)士會打仗；
第三，作戰(zhàn)有序。
“愛打仗”就是愛我們的公司，愛我們的工作，覺得工作起來愉快；“會打仗”就是講目的、方法論；“作戰(zhàn)有序”，像剛才講到，比如說我們要做多元化的話，你要換一種組織架構(gòu)，這是屬于作戰(zhàn)有序的內(nèi)容。
具體內(nèi)容就是怎么樣用物質(zhì)、精神來激勵員工，如何培養(yǎng)人才、選拔人才，如何根據(jù)具體情況來建立組織架構(gòu)，這部分我就不多講了。
3.建班子
最后說建班子，最關(guān)鍵的其實是有一個好班子。
有好班子必有好戰(zhàn)略，有好班子必有好隊伍，必有好文化。
為什么我沒說，有好班子才能有好戰(zhàn)略，才能有好文化呢？
那不一定，因為有的公司領(lǐng)導(dǎo)人特別強大，雖然他的班子特別弱，但是依然有好戰(zhàn)略，依然有好文化，這完全是可能的，但是這種情況很少見，聯(lián)想不走這條路。
建班子的根本目的是做三件事：
第一，群策群力。
在制定戰(zhàn)略的時候，需要結(jié)合內(nèi)外部情況，而外部情況老是在變。
比如說投資，如果你老去聽經(jīng)濟學(xué)家召開的各種分析會議，那你還敢做決定嗎？可能就不敢了。
因為有的人這么說，有的人那么說，你就不敢判斷了。
我們需要通過實踐來判斷，但是你必須得去聽別人的觀點，聽完以后用步步逼近法來思考，而怎么去聽、怎么去分析，這是聰明人干的事，人的水平還真是千差萬別。
所以群策群力，必須得有一群有能力的人在一起來研究戰(zhàn)略到底可不可行，這個我深有體會。
第二，為什么要有一個班子呢？
是因為制定了路線以后，得要有人去執(zhí)行，如果那些執(zhí)行的人是班子里的成員，那么執(zhí)行必然得力，班子的威信必然會高。
班子里的人，應(yīng)該是把企業(yè)利益放在第一位的人，沒有本位主義，還要非常智慧，只有這樣的人在一起才能進行高水平和有效的討論，這是群策群力。
同時，集體的威信高了，個人的威信也會高，事情在向下推動時就會有力。
如果事情是我們一塊研究的，一塊下去執(zhí)行，那么情況肯定不一樣。
班子首先是要能幫你制定戰(zhàn)略，能務(wù)虛；其次就是執(zhí)行有力。
制造業(yè)的公司一般是軍隊型公司，金融、投資類的公司有點像俠客型公司。
俠客型公司就是老板能耐大，看得準(zhǔn)，說投就投，說退就退。
聯(lián)想做投資，要求的并不是完全單打獨斗，做單純的俠客，而是要像金庸小說里講的七星劍，七個老道一塊聯(lián)手合作，以發(fā)揮更大的威力。
所以，公司必須得有組織形式，因此班子還是非常重要的。
第三，希望這個班子能夠?qū)Φ谝话咽制鸬街萍s作用。
一個班子行不行，關(guān)鍵看第一把手的能力。
如果能做成事，那么第一把手一定是能力很強的人，他目標(biāo)高遠，能夠把企業(yè)利益放在第一位。
但同時，第一把手需要注意兩件事：
第一件事，要真心聽得進不同的意見，這點是很不容易的；
第二件事更難，就是要真心愿意被監(jiān)督，只有這樣，員工才會增加主人翁精神，才能有更大的創(chuàng)造性。
比如昨天我到聯(lián)想集團開會的時候，明顯覺得外籍員工的積極性已經(jīng)開始被調(diào)動起來了，他們現(xiàn)在是真的有什么就說什么，放開了說。
他們給元慶提了三條意見：
第一，元慶在某些決策程序上先跟中國人商量，然后才拿到會上來說，這樣不公平。
其實這個意見未必對，因為公司要決策的是關(guān)于在中國做某些產(chǎn)品的事。
第二，在制定指標(biāo)的時候，大家都會討價還價，是不是他們占便宜了？
我說，其實中國市場的競爭是極其激烈的，據(jù)我從一些渠道得到的消息，戴爾、康柏和宏碁都在大舉進攻市場，聯(lián)想集團也極其努力，現(xiàn)在的市場份額比去年同期增加了1倍，中國市場的份額增加了8%，而聯(lián)想集團的市場份額增加了16%，說明成績是做出來的，不是說出來的。
第三，外國員工提出“為什么對我們比對中國員工客氣”？
還有一個高管說到以后要有責(zé)任感，因為當(dāng)時有人提出來要把聯(lián)想集團當(dāng)成家，等等。
他說我不能理解，不應(yīng)該把企業(yè)當(dāng)成家，我只能把他當(dāng)成一個冠軍球隊，我是冠軍球隊的成員，將來如果別的球隊好，我還是要去別的球隊打球的，這話能當(dāng)眾說出來，最起碼我覺得是件很好的事情。
這些都說明元慶的執(zhí)行委員會成員慢慢能融合在一起，在討論業(yè)務(wù)的時候，能把話放到桌面上說。
這樣我就把管理三要素的架構(gòu)基本介紹完了，最后我還想說的是，文化是這個架構(gòu)中的“帶隊伍”部分，是企業(yè)能正確制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)之一。
強調(diào)是重要環(huán)節(jié)之一，不是說文化好了就一定行了，但它是最難建立的環(huán)節(jié)，也是我們最要重視的一個環(huán)節(jié)，既是重點，又是難點。
文化必須是日積月累形成的
02
他建構(gòu)了組織，更賦予組織以動力
——秦朔 “秦朔朋友圈”創(chuàng)始人
在餓了么被阿里巴巴以95億美元的價格全資收購之前不久，我在上海曾和餓了么的創(chuàng)始人張旭豪進行過一次交流。
我問他在讀什么書，他說在看聯(lián)想集團的書，學(xué)習(xí)柳傳志的“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，覺得應(yīng)該更早補上這一課。
他說：“要領(lǐng)導(dǎo)規(guī)模比較大的企業(yè)，在企業(yè)治理與管理上，我認為都是要向前輩學(xué)習(xí)的。因為這是需要科學(xué)，需要老老實實一步一個腳印做起來的。”
張旭豪是80后，他的話引起了我的思考。
任何產(chǎn)業(yè)的公司，本質(zhì)上都是人的組織，核心問題都是：我是誰？要到哪里去？怎么去？
組織有沒有戰(zhàn)斗力，方向?qū)Σ粚Γ瑔T工能不能勁往一處使，這是長治久安的關(guān)鍵所在。
柳傳志作為中國從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中，始終堅持企業(yè)市場化、管理現(xiàn)代化、目光國際化的代表性企業(yè)家，通過“管理三要素”，解決了組織的問題，走出了一條堂堂正正的大道，證明了正道光明。
柳傳志還有一個非常了不起的貢獻，就是積極而穩(wěn)健地解決了聯(lián)想員工特別是核心管理團隊的激勵問題，通過從分紅權(quán)到股權(quán)的制度安排，為聯(lián)想事業(yè)的生生不息，創(chuàng)設(shè)了“發(fā)動機”的機制。
當(dāng)中國市場經(jīng)濟的后來者覺得前面是一片坦途，可以勇敢奔跑的時候，不應(yīng)該忘記，歷史上曾經(jīng)有很多坎坷、泥濘與陷阱，而柳傳志這樣的企業(yè)家就是當(dāng)年讓大地變得平坦、平整的拓荒者，正是他們讓中國建立了對市場經(jīng)濟的信心，對中國公司的信心，對中國企業(yè)家群體的信心。
柳傳志總有一天會從聯(lián)想集團的世界退休，但他的精神會繼續(xù)成為一代代企業(yè)家的營養(yǎng)，伴隨他們一起前進。
03
柳傳志經(jīng)典語錄
① 為什么做企業(yè)這么難，我們還要迎著上呢？因為企業(yè)家是大樹，是推動社會生產(chǎn)力發(fā)展的主要因素之一。
② 我對管理的理解就像一個房屋的結(jié)構(gòu)一樣，上面一層稱之為運作層面的管理，是價值鏈的直接相關(guān)部分，包括采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等環(huán)節(jié)，不同企業(yè)各有不同。
房屋的地基稱之為基礎(chǔ)管理，包括機制、體制、管理三要素和文化，這是企業(yè)保持基業(yè)長青的根本所在。
③ 通俗來說，復(fù)盤就是把當(dāng)時“走”的過程重復(fù)多遍，并且主動思考為什么這么“走”，下一步應(yīng)該如何設(shè)計，接下來的幾步該怎么走。
從棋陣來看，復(fù)盤是攻守結(jié)合的切磋；從心理戰(zhàn)來看，能更好地對比雙方的心理思維，最終總結(jié)出所謂的“套路”。
當(dāng)“套路”熟稔于心，就自然能達到高手的境界了。
④ 我一直希望把聯(lián)想集團辦成一個“沒有家族的家族企業(yè)”，“沒有家族”是指沒有血緣關(guān)系，而是通過機制、文化保障企業(yè)傳承下去；
“家庭企業(yè)”是指公司最高層必須是有事業(yè)心的人，“把企業(yè)當(dāng)成命”。
⑤ 聯(lián)想集團提倡的是“發(fā)動機文化”，意思是最高管理層是大發(fā)動機，而子公司的領(lǐng)導(dǎo)、職能部門的領(lǐng)導(dǎo)是同步的小發(fā)動機。
大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標(biāo)、戰(zhàn)略路線，每個小發(fā)動機據(jù)此制訂出一套工作方案，提出各種創(chuàng)新的方案。
只有大小發(fā)動機都傾力投入，企業(yè)才能發(fā)展得更好。只有企業(yè)發(fā)展好了，反過來才能為大小發(fā)動機創(chuàng)造更大的舞臺。
