導讀：當知識成為新時代最重要的驅動要素，任何國家、企業(yè)、產(chǎn)業(yè)都是站在了同一起點上，如何認知機遇和挑戰(zhàn)？在「第二屆管理創(chuàng)新高峰論壇」中，陳春花老師指出，用知識賦能、長期主義來引領，企業(yè)會獲得一條屬于自己的成長之路。
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企業(yè)發(fā)展，最需要解決的問題是什么？
今年是改革開放40年，我在1992年給自己下了一個研究目標，花30年時間研究中國的領先企業(yè)。當我決定做這個研究的時候，我篩選出5家我認為可以長期跟蹤的企業(yè)。我發(fā)現(xiàn)從1978年開始，這5家企業(yè)很特殊。
1978年改革元年，誕生于經(jīng)濟改革發(fā)展轉折點上的寶鋼成為當時建國以來最大的工程立項。
1979年初，招商局輪船股份有限公司創(chuàng)建蛇口工業(yè)區(qū)，政策因素對經(jīng)濟增長發(fā)揮了重要的推動作用（招商銀行、平安保險和赤灣）。
1980 年，中國內(nèi)地改革開放后的第一家中外合資企業(yè)北京航空食品有限公司誕生了，而這個合資的內(nèi)地投資方是民航北京管理局(中國國際航空企業(yè)前身)。
1981年，一家在廣東惠陽生產(chǎn)錄音磁帶的小廠與香港商人合資創(chuàng)辦TTK家庭電器有限公司，26年后已成為全球最大的彩電企業(yè)和主流移動通訊產(chǎn)品供應商之一，它就是TCL。2014年，TCL集團已經(jīng)跨入千億俱樂部。
1982年，劉家四兄弟用1000元從孵小雞、養(yǎng)鵪鶉開始創(chuàng)業(yè)，今天的大陸希望、東方希望、華西希望、新希望都成為發(fā)展的典范，其中新希望集團2017年跨入千億俱樂部。
1978～1982，中國改革的第一個五年，寶鋼、招商局、國航、TCL和新希望集團，這5家企業(yè)引領中國經(jīng)濟上路了，其實我們也看到了5家企業(yè)的價值。
我實際上是沿著這條路徑，不斷去探索，過去40年中國企業(yè)在價值上的進步是什么？它們真正解決了哪些問題？這也決定了我最終篩選出來的5家企業(yè)：華為、TCL、海爾、寶鋼、聯(lián)想。
我的研究到今天已經(jīng)是第26年，這5家企業(yè)發(fā)展都很好，我會每隔10年發(fā)布我的研究報告。在我持續(xù)追蹤這些企業(yè)的過程，我發(fā)現(xiàn)這5家企業(yè)40年的價值進步，其實是伴隨著整個國家的大環(huán)境以及產(chǎn)業(yè)的進步而共同進步的。
因此，我想與大家認真地討論一個話題，一個企業(yè)在發(fā)展過程中最需要解決的問題是什么，是經(jīng)營、產(chǎn)品還是技術？事實上，當我們長期去看一家企業(yè)的時候，企業(yè)真正要解決的是經(jīng)營的基本假設。即企業(yè)是如何理解它與環(huán)境的關系？怎么去理解它的組織使命？企業(yè)背后支撐的東西到底是什么？讓企業(yè)完成特殊的使命所必須擁有的能力到底是什么？
回到這三個根本性的問題，我們發(fā)現(xiàn)，過去40年，中國企業(yè)很好地回答了這三個問題：
首先，它們成功地融合了環(huán)境；
第二，伴隨著改革開放和全球化的進程，它們擁有了自己的使命以及不斷進步和成長的要求；
最后，它們擁有組織所必須擁有的能力。
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我們該如何理解新時代？
如何看待自己？
我們的研究并不是為了過去而是為了未來，我們要討論，當我們面向未來的時候，時代的特征到底是什么？因為基本假設的第一問題就是組織環(huán)境的假設。
當我持續(xù)地做研究的時候，我發(fā)現(xiàn)，雖然我們今天遭遇非常多的挑戰(zhàn)和沖擊，但這同時是一個非常令人興奮的時代：
• 年輕人是由個性化、自由和責任感組成的混合體。
• 你需要在認知上做一個調(diào)整，今天幾乎所有的行業(yè)都有可能被重新定義。
• 所有的價值重構，其實都是原有事物的重新組合，每個人都有機會去做創(chuàng)新。
• 所有的創(chuàng)新都可以放入原有的體系，產(chǎn)生更高的效率、生產(chǎn)力和可持續(xù)的東西。
• 技術讓很多不可想象的概念變成現(xiàn)實。
我其實是在不斷研讀《道德經(jīng)》的時候，理解了這個新時代?；ヂ?lián)網(wǎng)時代有兩個非常有意思的特征：
第一是個體自我獨立；
第二是萬物互聯(lián)一體。
這兩者是完全整合在一起的，這也是為什么我會提出用整體論而不是還原論的方式去看企業(yè)所有的關聯(lián)和個體的價值。在這樣的背景，在這樣的新時代特征中，我們自己如何看待自己？我認為有三點是比較重要的：
• 在新時代的背景下，真正的差距并不是語言或者文化，而是網(wǎng)絡、技術標準和社會基本價值觀。就像我們看中美關系，在后三個問題上的差異非常大。
• 我們比以往任何時間，更強調(diào)共生和協(xié)同。在更多的情況下，我們不是競爭，不是你輸我贏，不是能力的比較，而是找到共生和協(xié)同的關系。
• 中國作為一個巨大的經(jīng)濟體，吞吐要素的能力越來越強。
在經(jīng)營的三個最重要基本假設中，我們應該站在組織環(huán)境的假設這個維度來做思考。
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這個時代，真正的驅動要素是什么？
只有我們找到真正的內(nèi)在驅動要素時，我們才可以不斷尋求在管理、創(chuàng)新或者整個經(jīng)營當中，價值重組的東西是什么？
這里我深受德魯克的影響，德魯克對管理在過去一百年里所發(fā)揮作用的分析，提到一段非常有意思的話：
無論在西方還是東方，知識一直被視為「道」（Being）的存在，但幾乎一夜之間，它就變?yōu)椤钙鳌梗?span lang="EN-US">Doing）的存在，從而成為一種資源，一種實用利器。
德魯克認為知識驅動變革，共分為三個階段。
第一階段，知識運用于生產(chǎn)工具、生產(chǎn)流程和產(chǎn)品的創(chuàng)新，從而產(chǎn)生了工業(yè)革命。德魯克提到一個小例子，給我很大啟發(fā)。之前的工藝都是師父教徒弟，在印刷品大量印制后，更多人可以直接學習，掌握技能，這時就出現(xiàn)了工業(yè)革命。
第二階段，知識被賦予新的含義應用于工作之中，引發(fā)生產(chǎn)力革命。泰勒《科學管理原理》提到，一個有效的分工會產(chǎn)生巨大的生產(chǎn)力。
第三階段，知識應用于知識本身，德魯克認為這就是「管理革命」，讓非勞動力的人員效率變得更高。
這三個階段，所運用的時間和產(chǎn)生的效率其實是花了很長時間，第一個階段花了100年左右的時間，第二個階段花了70年左右的時間，第三個階段，用了50年的時間。
回顧這段歷程的時候，我認為第四個階段來了，知識本身就是生產(chǎn)力，我稱之為「知識革命」。這里面有一個很大的變化，之前無論運用在流程、工具、工作之中，還是運用在知識本身，知識都是在運用，但是今天 「知識革命」時代，知識本身就是生產(chǎn)力。
因此，我之前一直跟大家說，我們都站在一個新的起點上，因為在知識作為生產(chǎn)力要素，任何國家，任何企業(yè)，任何產(chǎn)業(yè)都沒有先天優(yōu)勢，都是在同一個起點，同步起跑。
在之前的三個階段當中，有的國家有先發(fā)優(yōu)勢的，40年、100年或者200年的進程，但是今天，大家是同步的。我個人認為，第四個階段的到來，恰恰是我們所有人有機會研究新的東西，理解新的價值，重構管理價值的一個最佳的時間點。
站在這個新的起點上，中國企業(yè)的實踐和創(chuàng)新事實上走在了理論的前邊。
比如技術標準，華為布局5G商用。最近，大家談論最多的是華為把知識運用在技術標準上。華為向世界貢獻了5G標準，證明了它的強大，事實上在2009年，華為就開始布局5G的技術標準了，于是就有了知識運用于技術標準所帶來的領先性。
比如用戶知識，小米的創(chuàng)新。我認為小米是一家深刻擁有用戶知識的公司，從社群開始，參與感，米粉到米之家。為什么小米可以從手機公司到一個生態(tài)公司，最后成為零售公司，因為它建立了整個生態(tài)的互動網(wǎng)絡，投資超過100家的成長性的公司。小米的成功不是因為資本，而是它對用戶的知識的把握。當它不斷地把用戶知識運用在企業(yè)的創(chuàng)新中，它可以八年的時間超越上百年的企業(yè)所創(chuàng)造的市值和價值。
比如組織知識，海爾開放式創(chuàng)新平臺。我在2015年寫作《激活個體》時說，組織管理面對兩個最大的挑戰(zhàn)，第一，雇員社會消失，第二，個體價值崛起。什么樣的組織形態(tài)才真正具有創(chuàng)造力？有一個企業(yè)的實踐，更早地找出了答案，把它對組織知識的理解，運用在組織創(chuàng)新當中。當我去海爾調(diào)研時，張瑞敏很直接地說，人力資源作為職能部門要變成經(jīng)營單位。海爾可能成為全球第一個不需要薪酬體系的公司，從龐大的體系，到人人都是CEO的轉變，我們可以看到，從一個大型制造企業(yè)到柔性化制造的公司，知識在其中的運用。
我列舉華為、小米和海爾的例子，其實是想說明，今天，知識本身就是生產(chǎn)力，知識其實成為驅動新時代最重要的要素，我們站在同一起跑線上，可以真正去做管理重構和價值創(chuàng)新的部分。
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如何認知2019經(jīng)營環(huán)境？
作為一個管理學者，我們一定要回答現(xiàn)實問題。有人一直在質(zhì)疑，管理理論與商業(yè)實踐能不能合一？我想如果我們承認管理是一個實踐屬性的學科、應用學科，理論和實踐就必須是合一的。我自己對自己的要求就是每一年到了年底的時候，必須回答對下一年的判斷，用于引導自己的研究，也用于引導所服務的企業(yè)。
今年年底，當我再做預測的時候，我發(fā)現(xiàn)2019年變了，不能用預測的方式，只能用認知的方式。當所有的東西都在不確定之中，最重要的是認知的調(diào)整，也就是說，改變你的認知。我從企業(yè)管理的角度，來判斷經(jīng)營環(huán)境。我認為2019年的經(jīng)營環(huán)境有四個最主要的特征。
1.多元與個性化
你就會看到，非常繁榮的線上市場、非常生動的數(shù)字生活以及非常活躍的社群，以前我們會說BAT最厲害，今天最厲害的叫MMP，第一個M是小米，第二個M是美團，第三個P是拼多多，這三家加起來的市值已經(jīng)超過了BAT。當它們基于社群來做商業(yè)模式，成長的速度變得非?？?。
2.數(shù)據(jù)即洞察
在2018年之前，人與數(shù)據(jù)之間還有鴻溝，可是到了2019年，這條鴻溝已經(jīng)變得非常狹窄，甚至一張紙就可以捅破。今天，當我們面對現(xiàn)實，恐怕不能基于你的主觀判斷，你必須清楚地去理解數(shù)據(jù)，理解數(shù)據(jù)對于真實的洞察。對于我們管理學者來說，如果我們還在基于傳統(tǒng)的邏輯去理解管理，而不理解數(shù)字時代的邏輯，其實我們已經(jīng)被這個時代拋離了。
3.沖刺式的馬拉松長跑
我是跑過馬拉松的人，跑全馬實際上很辛苦。有人說，跑步的時候我們注意節(jié)奏的安排，保證關門的時間到旗門就好了。今天的經(jīng)營環(huán)境是不準許你有任何的間歇和調(diào)整的，每一段都是沖刺，又必須是長跑。對于企業(yè)經(jīng)營來講，挑戰(zhàn)非常大的。今天我們的的確確看到技術在調(diào)整和參與企業(yè)之間的競爭和顛覆，但是最大的考驗不是這個，最大的考驗你在顛覆之后的廣闊市場當中，你必須經(jīng)受長久的考驗。
4.產(chǎn)業(yè)價值是關鍵
在互聯(lián)網(wǎng)的下半場，一定回歸到產(chǎn)業(yè)。2013年，當我?guī)е鴤鹘y(tǒng)企業(yè)轉型的時候，我就和同事說，互聯(lián)網(wǎng)分1.0、2.0版本，1.0版本叫做消費互聯(lián)網(wǎng)，2.0版本叫做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。2019年，這個變成了現(xiàn)實，比如阿里巴巴最重要的是“五個新”，新零售、新金融、新制造，其實是用數(shù)據(jù)和智能重新定義了傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)。騰訊的戰(zhàn)略也很明確，為傳統(tǒng)制造業(yè)賦能。所以，在2019年，產(chǎn)業(yè)價值會成為真正的關鍵。我個人認為傳統(tǒng)企業(yè)的機會來了，因為最了解產(chǎn)業(yè)價值的其實是傳統(tǒng)企業(yè)。
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2019關鍵詞有哪些？
每年我都會提關鍵詞，2019年的關鍵詞，我認為是這四個：
1.連接共生
今年，我推出《共生：未來企業(yè)組織進化路徑》這本書的主要原因，是我認為在一個完全不確定、所有的東西都可能被重新定義的環(huán)境當中，最重要的其實是你要和所有的變化組合在一起。
我堅持兩個觀點，第一，聯(lián)接比擁有更重要。例如我們管理學者其實最重要的是和企業(yè)連接在一起，尋找背后的規(guī)律和價值，如果我們不能做連接，就無法產(chǎn)生大的價值。第二，核心并不是分享而是協(xié)同。如果僅僅是分享，以你的價值去推，其實是不能夠產(chǎn)生真正的互動效應。共生必須互為主體，所以我們必須協(xié)同。只有這樣，我們才能真正得到價值格局。
2.長期主義
如果這是一個長跑，一個長久時間的檢驗，就需要你一定是長期主義。你不能只看機會，只看階段性的部分，最重要的是你能不能獲取長期的價值，你的基本假設是否符合長期的發(fā)展。
3.聚焦主業(yè)
我們不需要太焦慮，在一個特別變化的環(huán)境當中，慢就是快。你足夠地慢，反而你會足夠地快，為什么？聚焦價值之后，你變得不可被替代。我接近30年默默去跟隨、陪伴企業(yè)，其實給了我巨大幫助。如果我也跟著熱點去跑，也許就不會有我對企業(yè)成長和問題的判斷，所以你一定是一個長期主義者，聚焦主業(yè)。
4.知識賦能
當組織轉變成以知識驅動的組織，則意味著擁有了不斷適應變化，長久創(chuàng)新與創(chuàng)造價值的能力。核心在于，如何讓個體學習轉化為團隊學習。
我認為2019年是很特殊的一年，這幾天我在不停地構思2019年我最想表達、研究的內(nèi)容是什么？后來我想，2019年是一個分水嶺，一個自我確定與外部不確定的分水嶺。以前，我們都是講，如何了解不確定性，到2019年，我認為你最重要的不是了解不確定性，最重要的是要清晰地知道你自己確定的是什么。
最后，我想對大家說，在不確定的環(huán)境下，一定要用知識去賦能，用長期主義來引領你的企業(yè)和你自己，它會讓你走出一條屬于你的成長之路。
