時代在變革，商業(yè)也在變革，新商業(yè)對于人才的需求，對這個時代的人力資源管理者來說是一個巨大的挑戰(zhàn)。如何將人才匹配到層層組織，又如何迎合組織變革中對新舊人才交替的更新，是當下頂尖企業(yè)中HR所要面臨的問題。本篇文章，是阿里前首席人力官的分享，有助于你理解一個企業(yè)在變革中人力資源所處的位置和工作的脈絡(luò)。
眾所周知，做HR是很苦的。HR的工作，可以做得很大，也可以做得很小，主要看從哪出發(fā)。
從遠一點的角度看，有了業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，才能形成組織的戰(zhàn)略；有了組織的戰(zhàn)略，才有人才的戰(zhàn)略。很多HR只是落在了人這件事上，而這往往是事倍功半。所以，HR得有一個輸入和輸出的過程。對于HR來說，一個重要的輸入就是戰(zhàn)略。
HR的戰(zhàn)略出發(fā)點
那些長期生存的公司其實都是非常簡單的，使命、戰(zhàn)略沒有那么復(fù)雜，就是保持初心。比如我服務(wù)過的強生公司，它的原點是要解除人類的病痛。因此，一個有雄心的HR，在一個早期的組織里，要幫助公司有更高的品位。
我們說，所有不賺錢的經(jīng)濟組織是流氓；但只為賺錢的經(jīng)濟組織是更大的流氓。商業(yè)的事情，最好要以公益的心態(tài)來看待。這不是說不賺錢，而是要有利他的想法。就算企業(yè)死的時候，別人能敬一個禮，墓志銘也能好看一點。
當然，商業(yè)組織必須賺錢，沒有利潤就走不下去。一個組織，從一個初心非常清晰的、小而靈活的結(jié)構(gòu)出發(fā)，發(fā)展到組織龐大，這個過程走著走著就會迷失，變成一個機械化的組織，人性被扭曲，被經(jīng)濟利益和機會所驅(qū)動。這個過程里，怎么讓組織在成長過程中還能保持初心，保持利他的想法，是HR戰(zhàn)略的出發(fā)點。
我2004年進阿里的時候，從沒想過今天它會做到這么大。當時還有其他選擇，但有兩個因素促使我選擇了阿里：
第一個，馬云面試我的時候，沒有問我做過哪些HR的工作，而是一直在跟我聊金庸的武俠小說，聊對俠義精神的理解。其實武俠精神中除暴安良的理想，內(nèi)核就是利他思想。這個面試讓我感覺這個公司很特別。今天不管外界怎么評價馬云，我知道他不是裝出來的。他做事情的出發(fā)點，對公司的定位，肯定有很強大的利他的動因。
第二點，馬云給我兩個選擇：一是做HR，二是去阿里的中國事業(yè)部，學(xué)習(xí)做網(wǎng)站和業(yè)務(wù)的機會。從來公司招人都恨不得把你之前的工作能力和經(jīng)驗都榨干，阿里還讓我拿著工資去學(xué)習(xí)。我想，這公司是一家什么樣的公司啊？這公司能活下去嗎？
但是，就是因為這兩點，我在所有人都反對的情況下，選擇了當年還很不起眼的阿里。
HR最終輸出的是企業(yè)文化
HR最終要建立是這個公司的文化。
文化是什么？無論是做薪酬福利、獎勵激勵、招聘、選育、提拔、考核，是為了什么？最終就是為了給組織留下一些可以傳承的東西，這些東西看不見摸不著，不是貼在墻上宣傳的，而是組織中相互的默契。
這種默契，讓組織在成長過程中每一個重要決策點上都能避過一些坑，讓文化能夠傳承到每一代不同的掌權(quán)人手中。所有HR的努力，如果不能沉淀成組織的默契，那就是一個失敗的HR。前面說HR的輸入是戰(zhàn)略，那么HR的輸出就是企業(yè)的文化。這種文化，能讓組織的決策成本、溝通成本、執(zhí)行成本大幅度降低，能讓組織在成長的過程中還能保持當初的風(fēng)華正茂。
HR要幫助組織建立、沉淀、傳承的是什么？
就是戰(zhàn)略上所謂的使命、愿景、價值觀，而商業(yè)模式、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品是最表象的。
今天，一個組織區(qū)別于另外一個組織的根本原因，抽絲剝繭地來看，就是前者；而只要前者得以保證，做什么都會成功。
HR建立的KPI就是幫助公司在某個階段把公司的使命、愿景落到各個部門里，落到關(guān)鍵目標上。比如我04年進阿里，當時公司的主要目標是營收、人均效率和C2C的業(yè)務(wù)，我做的大部分工作就圍繞著B2B和淘寶。
HR要能夠讓使命、愿景這些軟的東西，變成現(xiàn)實的目標。HR要明白戰(zhàn)略分解跟組織建設(shè)之間的過程連接，就有機會在高層的決策中有一席之地。就人談人，就組織談組織，很難被那些業(yè)務(wù)部門所接受。所以要以終為始，來確定階段性的重點。
因時因地、因狀況采取不同策略
HR和公司的使命、愿景，組織要傳承的東西以及傳承的手段要匹配。阿里的文化基調(diào)之一是平凡人做非凡事，相應(yīng)的，我當初在招人方面的戰(zhàn)略，就是大進大出。
每年進2000—3000人，淘汰其中的1500人。當時的定位之下，阿里是不相信所謂的精英的。當時阿里主要服務(wù)于中小企業(yè)，有的客戶甚至在山村里，所以組織與人的策略要配套，主要招一些大專畢業(yè)，有過半年到一年工作經(jīng)驗的。阿里早些年是不做校園招聘的，因為工作很苦，學(xué)生剛出來是不習(xí)慣的。慢慢發(fā)展，開始做一些校園招聘，但主要針對二、三流學(xué)校里中等偏上的學(xué)生。
馬云當時是要做可以一代代生存下去的公司的，這決定了我們的人員選拔必須采用內(nèi)部“洗腦”，要自主培養(yǎng)人才，大規(guī)模培訓(xùn)。
招人是“寬進嚴出”，通常招一百多人，留下來的只有五六十，剩下的就送去前線打仗；中間用考核再刷掉一半。今天我們說什么馬云的子弟兵，就是這么訓(xùn)練出來的。
04-07年，阿里大規(guī)模招人，人員流失率也到了100%以上，招2000人進來，淘汰1500，也可能全淘汰了。阿里現(xiàn)在3萬5千人，有十幾萬的工號，就是這個原因。但那些經(jīng)過高強度訓(xùn)練留下來的人，說被“洗腦”也好，他們對阿里的信念和情感的歸屬是非常強的。
HR不只是要用激勵、考核留住員工，而是要讓員工與公司建立情感上的連接。這是說HR要去討好員工，讓他們高興嗎？不是。
我手下的每一個員工，我都打過不及格的分數(shù)。分數(shù)直接跟工資獎金掛鉤，不及格就是沒有獎金、沒有任何晉升機會。雖然我損失了他們的利益，但不會影響我們的感情，他們知道我打這個分數(shù)的原因，從不質(zhì)疑。
我給自己的下屬打不及格，其實并不影響組織的凝聚力。有傷疤，才會讓組織更加緊密，風(fēng)花雪月、天晴日麗的時候是形成不了團隊的。只有打惡仗的時候，才會形成最原始的那種具有江湖氣息的組織。所以，組織必須經(jīng)歷從團伙再到團隊的。
如果一進來就是你有你的事，我有我的事，大家戴個面具，進會議室商量、溝通，好像都同意，好像也沒同意，出了門心里就自己嘀咕。這個組織遲早會逼近死亡的。所以做領(lǐng)導(dǎo)的，心要慈悲，刀要快。不行的人你要拉他、扶他，那就跟鈍刀子割肉一樣，還撒點鹽，就是不敢下這一刀。
其實我打過不及格的人，他們“死亡”的概率會小很多；反而如果永遠讓他處在合格的場景之下，他“死亡”的概率會更大。所以，這其實就是在一個組織之中傳承文化，因為文化的載體是干部。
領(lǐng)導(dǎo)為什么能成為領(lǐng)導(dǎo)？是大家愿意跟著他，而不是因為組織的任命。所以，領(lǐng)導(dǎo)最重要的責任是，讓那些5分的人變成7分，7分的人變成9分。大家之所以愿意跟著你，是你能讓他的market value增加。
我原來在阿里，好多人跟我說要走，我會幫他分析，如果他要去的單位非常好，我會歡送他，即便他是一個骨干。回歸到根本，一個組織的核心是什么？說到底是要聚集一幫人可以不計較短期利益，為你賣命。這聽起來很江湖。其實做HR很需要關(guān)于人性本身的常識性的理解，遺憾的是我們被那些所謂的招聘、激勵等等套路化了，很多套路的東西往往會讓這個組織更快地逼近死亡。
回到剛才的例子，阿里后來有段時間停了所有外部請來的培訓(xùn)，開始讓內(nèi)部的人自己講。所有的人，誰想晉升，誰先講課，以此來促進干部培養(yǎng)、發(fā)掘人才、梯隊建設(shè)。最好的領(lǐng)導(dǎo)首先是最好的老師，領(lǐng)導(dǎo)有一個很重要的職責就是反饋輔導(dǎo)。我相信，最好的學(xué)習(xí)方式就是去教。阿里堅持訓(xùn)練自己的子弟兵，自己培訓(xùn)，不從外邊找人。
我講這些案例，是想讓大家知道，不要盲目相信那些最佳實踐。HR要因時因地、因狀況不同去采取不同策略。
比如阿里07年以后上市，開始轉(zhuǎn)型，我招人也就開始轉(zhuǎn)型了。開始進一流學(xué)校，招最優(yōu)秀的人才，走精英路線。從大進大出，到慢慢收縮，再到慢慢關(guān)門，進阿里變得非常難。
有時候我們糾結(jié)種桔子還是種芹菜？其實，桔子、芹菜都很好，但是你種的東西要適合自己的土壤。同樣一塊土壤，春天、夏天、秋天應(yīng)該種什么，可能都不一樣。所以HR是個手藝活兒，這個手藝活取決于：第一，對企業(yè)的初心和發(fā)展階段的理解；第二，對人性的理解。
變革的時代，HR要怎么做
組織的增長是一個幾何量級的增長。
1. 首先是團伙模式，野蠻生長時期，在50人以下，這是組織最有生命力的時期。
組織要成長，必須要更多的人才能獲得規(guī)模效益。50、100人之后，分工、溝通、協(xié)作的成本，就開始幾何級數(shù)地復(fù)雜起來。一百人以下，最好用團伙作戰(zhàn)的方式，決策就由拍腦袋決定，這時候拍腦袋的決定未必就比規(guī)章制度約束之下精打細算出來的來得不科學(xué)。
HR此時不需要做那些體系性的東西。100人是一個比較模糊的門檻，100人以下的組織要做得盡量的“軟”，不需要明確的崗位、薪酬，混沌運行；而100人以上的組織就要盡可能做得“硬”，這些條條框框要做起來。
2. 一個組織如果有100人以上，就需要有人專門做人力資源的工作了。
要考慮崗位職責、分工協(xié)作、決策機制、授權(quán)、財務(wù)權(quán)限、考核體系、流程等等，就會復(fù)雜起來。100人到500人之間，分層協(xié)作的流程和授權(quán)體系的建立，就需要HR發(fā)揮真正的作用，完成業(yè)務(wù)流程的梳理。
業(yè)務(wù)流程就包括產(chǎn)品制造的過程和制造過程中的權(quán)責分工，比如制造行業(yè)，工廠經(jīng)理下屬領(lǐng)班、工段長，分別是什么責任，應(yīng)該怎么管理、激勵；銷售跟工廠兩端又應(yīng)該怎么在激勵的匹配上去解決差異問題。這個階段HR不需要想太多，要專注在流程上，要幫助公司度過混沌無序期。
3. 500人再往后，業(yè)務(wù)通常已經(jīng)開始多元化了，有不同的業(yè)務(wù)線。
1000以上到5000，通常都有事業(yè)部制了，HR需要在原有的整齊劃一的母體之下，兼容并鼓勵有跟母體完全不同的做法。
比如說淘寶創(chuàng)立的時候，管理辦法是另外一套體系。這時候要有一定的母體性的基礎(chǔ)規(guī)范，文化架構(gòu)、激勵獎勵、績效管理、干部培養(yǎng)等框架，作為基礎(chǔ)的運營規(guī)則和機構(gòu)；但是要能容忍并且能推動母體之上生出新的東西，不要用母體的東西去框限他。
就像淘寶，我們給淘寶開了和阿里完全不同的股權(quán)方式，在淘寶工作的人，股權(quán)相當于阿里的十幾倍，因為不確定性和風(fēng)險遠大于阿里。
再比如阿里影業(yè)，一個三、四百人的來自五湖四海的人組成的公司。我在阿里影業(yè)的時候，他們要做阿里集團干部考核的那一套東西。我說不能做，這個公司還沒打過仗，連誰是干部都不知道，怎么做干部考核。5000人以上到10000、20000人，除非開始高度的跨界經(jīng)營，否則就應(yīng)該拆成更小的單元，小的事業(yè)部，允許在事業(yè)部里授權(quán)，允許和母體不一樣。但是基本的使命、愿景、價值觀，干部的基礎(chǔ)標準，不能丟掉。
HR要做的，就兩件事：怎么分配利益、怎么決定權(quán)力。
組織小的時候不需要太多規(guī)范，大一點再去規(guī)范；再做大以后，反而又要拆小再來做。阿里做到很大的時候，我們把公司拆成35個事業(yè)部，淘寶、支付寶全部打散，就是為了回歸到組織的最佳規(guī)模。
今天講互聯(lián)網(wǎng)時代，無邊界、無層級，其實優(yōu)秀的組織往往在從小到大、再從大到小的規(guī)律中循環(huán)。在這個動態(tài)里，HR要根據(jù)不同的狀況做不同的規(guī)劃。這就是框架性和應(yīng)用性之間要做的合理協(xié)調(diào)。
兵無常勢，水無常形，一切為了戰(zhàn)略
架構(gòu)從來都不完美，架構(gòu)是不斷發(fā)展變化的，但每一次變化都會把業(yè)務(wù)帶入下一個階段。為什么要有架構(gòu)？就是為了戰(zhàn)略的落地，戰(zhàn)略得以保障，才能完成組織保障與人才保障。架構(gòu)是解決策略落地和文化落地中主要矛盾的重要手段。
架構(gòu)調(diào)整了，沒有人也不行。每年阿里會有幾個重大的活動：
第一是確定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，馬云帶隊，明確業(yè)務(wù)，比如電子商務(wù)、支付、物流等等。
第二業(yè)務(wù)完成以后，討論組織戰(zhàn)略，組織架構(gòu)要怎么動，怎么切、合、并。
我之前苦心經(jīng)營了三五年的阿里學(xué)院，有三五百人，一下就給切了，因為在戰(zhàn)略上找不到可以定位的地方。那么隊形變了，我的責任也變了。組織調(diào)整過程中，HR跟財務(wù)、CHO跟CFO是兩個最重要的角色。
第三組織結(jié)構(gòu)調(diào)好了，接下來是人才戰(zhàn)略。每年會有半個月左右時間的干部盤點，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略站好隊，按照隊形去打仗。所以，CHO是從這樣的角度去促動企業(yè)的人事和發(fā)展的。
互聯(lián)網(wǎng)時代：用人之長，限人之短
架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問題，而不是追求完美。有次我跟馬云爭論，我說這個人不能做副總裁。他說，你讓他做的話，做著做著他就會像副總裁了。在互聯(lián)網(wǎng)時代，對人才的求全責備，是非常可怕的。因為信息迭代太快了，所以要不斷試錯，不存在規(guī)劃。互聯(lián)網(wǎng)在變化之下的人才策略，那就是敢于去試錯。但前提是，用人之長，限人之短。
木桶原理說短板決定一個人走多遠，其實不對。強大的人一定有強大的弱點，這個世界是平衡的，所以不要求全責備，要用他的長處，不一定要補他的短板。在今天，快速迭代試錯的前提是，如果這個人在這個階段是最能發(fā)揮他的價值的，盡管他有很多讓人擔心，甚至不能容忍的問題，也得放他上去，然后用另外的制度體系去補足他不擅長的。
優(yōu)秀的人往往有很多缺點，我們不需要去修改他；要是優(yōu)秀的人很容易被改變，那他也不是優(yōu)秀的人。
我在05、06年建立了人力資源的“政委體系”，一個出發(fā)點就是補短板。阿里的人事變成了“政委”，“政委”的權(quán)力非常大，可以否決一個部門的業(yè)務(wù)決策和人事決策。另外一個方法，是拆小法。比如一個部門頭的工作，找了一個人，看上去不行；那就把工作拆成兩個，讓兩個人做。
組織架構(gòu)的調(diào)整，可以看上去不完美，但是要實實在在地辦事情，解決問題。HR要本著這樣的理念：第一，揚長避短；二，解決今天的問題，不求全責備。
這樣，你就會帶出一票人來。HR如果有機會，盡可能不要用那些條條框框。比如在阿里，晉升都是自己提的，不是領(lǐng)導(dǎo)提的。阿里鼓勵所有的人，如果你認為自己可以晉升，你就舉手；如果你夠格，你就晉升。這就是敢于打破條條框框的束縛。
未來組織的演變：打破層級體系
互聯(lián)網(wǎng)時代，是一個人人為主體的時代，每個人都有自由選擇、接受和表達的權(quán)力。互聯(lián)網(wǎng)時代的組織也是一樣，85、90后需要自己做主，需要舞臺。組織只需要把做主的權(quán)力交給他們，搭臺讓他們表演。我們的那些條條框框，已經(jīng)過時了。
我一直告誡60年代的人，別去考核80、90年代的人，他們會不屑。他們認為自己這個好，那個好，讓他們自己考核自己就好了，覺得自己哪里好，說出來。互聯(lián)網(wǎng)時代的個體更具有獨立性和自主性，過去我們都是被分配、被要求、被考核的，現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)把所有的東西都打破了。新的時代，得換一個思路。這個過程非常痛苦，也有很大風(fēng)險；但你不嘗試，組織和人員就會僵化。
變革時代的到來，一定會對組織原來的層級結(jié)構(gòu)、樹狀結(jié)構(gòu)、金字塔結(jié)構(gòu)有巨大影響。互聯(lián)網(wǎng)其實解決了我做HR以來一直很苦惱的問題——組織是反人性的，但是組織又必須存在；那么怎么在解放人性的同時，又能夠獲取組織的利益？互聯(lián)網(wǎng)帶來了一個非常好的工具。
這個工具讓信息的流通不再是縱向的自上而下，而變成了無時差、無限制的。互聯(lián)網(wǎng)是普通老百姓的一個福音，可以讓草根平民成為很牛的人，像馬云、馬化騰。
從組織的角度來看，80、90、00后，成長于這個年代。所以組織不需要再有層級，HR的職責就是搭一個生態(tài)和舞臺。組織的形態(tài)要扁平化、自主化，因此，只有把結(jié)構(gòu)拆得小一點，才能夠控制風(fēng)險。阿里的事業(yè)部下有很多小的自組織，聚劃算就是阿里下面一個自組織一路做出來的。
在這個狀況之下，傳統(tǒng)的管理手段開始失去意義，打個不及格，沒獎金他也無所謂。原來層級機構(gòu)下，組織所賦予我們那一點點可憐的管理權(quán)力，都慢慢在失效。我們要做的只有調(diào)動大家的積極性，讓他們自己動起來。
08年左右，我在阿里造了一陣輿論，說想當總監(jiān)、當副總裁的人，都是已經(jīng)沒有戰(zhàn)斗力，自廢武功的人。總監(jiān)是我們中高層的干部，管人的，過去大家晉升就只有這一條路走。我就開始講，那些資深研究員、專家是公司的標桿。造這個輿論就是為了解決層級的問題。
我們有太多層級了，銷售員、銷售組長、銷售經(jīng)理、高級經(jīng)理、銷售副總、銷售總監(jiān)，從M1到M10，馬云是M10，總監(jiān)是M4。我把M3、M4這個層級嘗試取消了一部分，把工資獎金、股票的預(yù)算向那些專業(yè)工程師傾斜。我們還有另外一套P6、P7、P8的專業(yè)路線，讓想當官的人往這條線上走，給組織騰出空間，把層級減少一些。這是很辛苦的。
工業(yè)化時代固化的科層制架構(gòu)，官僚、政治等等會加速組織的死亡，要全盤改變很難，但如果要讓組織保持活力，一定要給這個硬性體系中加入軟性因素，在原有體系下孵化新的機會，才能延長企業(yè)的生命。所以，基于在互聯(lián)網(wǎng)信息時代生長的這一代人的特點，組織不是為了扁平而扁平，是因為時代在變化。如果層級體系在整個經(jīng)濟價值的創(chuàng)造鏈條中間沒有額外的邊際貢獻，或者邊際成本已經(jīng)遠遠大于邊際貢獻，這樣的層級就應(yīng)該被取消。HR的架構(gòu)調(diào)整，最終也是從經(jīng)濟學(xué)的角度去看待的，一定要效益最大化。
未來人才：專業(yè)性、流動性、插拔性
再來看這個時代人才供給的外在趨勢，有兩個趨勢：一是小型化，注重單人人效；二是自由職業(yè)者、自組織增加。
數(shù)據(jù)顯示，有將近50%的人不選擇就業(yè)。這是90后選擇更加多元的體現(xiàn)，其實是社會文明的進步。經(jīng)濟發(fā)展，中產(chǎn)階級越來越多，他們的下一代不用為生計發(fā)愁而被迫選擇工作。同時，優(yōu)秀人才能夠獲取更多自主的機會和空間。社會文明的重要表現(xiàn)就是人有越來越多的自由選擇。組織也是一樣，給個體更多的自由選擇的權(quán)力，這個組織就越文明。
未來人才的特點有三個：
一是專業(yè)性，“單點突破”，這個社會未來最有潛力的人才是專業(yè)化人才，那些有一技之長的人會有更多選擇的機會。而且，專業(yè)化的培養(yǎng)是未來人才培養(yǎng)的重要趨勢。
二是流動性，人們擁有更多選擇的機會，可能同時為幾個雇主工作，不只為一家公司賣命；
三是插拔性，基于一個行業(yè)的背景，人才可以有一個良好的循環(huán)“生態(tài)”。
人才的專業(yè)化、流動化、插拔化，造成人才選、育、用、留的方式也會發(fā)生巨大的變化，不只是依靠面試考核評價出來的，在行業(yè)中的口碑如何，也成為重要的考量依據(jù)。
所謂的上下級、雇傭制的關(guān)系，也正在發(fā)生變化。做HR的人要讓組織適應(yīng)這樣的變化，就得先準備好內(nèi)部的彈性。組織中個性化的差異會越來越大，激勵、獎勵就要因人而異、個性化，而不是用一個框架來套。傳統(tǒng)的工業(yè)體制化的東西慢慢都會受到巨大的沖擊。誰能準備好迎接這樣的人才變化，誰的組織才能在同行中間有機會領(lǐng)先。而一旦有機會領(lǐng)先，別人是很難追上的。
最后說一下人才梯隊的管理。
阿里主要分三層體系：基層、中高層、高層。他們扮演的角色跟我要訓(xùn)練他們的素質(zhì)都是有區(qū)別的。
HR主要抓兩頭，一是抓住一線的干部，二是抓住最高層的幾個干部，中間自然會分化。一線干部是排長、班長，跟客戶直接接觸，要盯死。抓前線是為了保障客戶端，保障干部培養(yǎng)的來源是正確的、充分的。最高層的管理者是司令，制定方向戰(zhàn)略，做平臺、文化，滋養(yǎng)組織。那些中間的營長、團長，不用太操心。
我講的不一定就是所有HR面臨的情況，但是大家要明白其中的原理。所謂“兵無定勢，水無常形”，要會守正出奇。不要試圖復(fù)制任何一家的經(jīng)驗，守住正，但是要出奇制勝。
