Part1：
華為開(kāi)始裁員，任正非：要有過(guò)苦日子的準(zhǔn)備
1月18日，華為再次發(fā)布內(nèi)部文件，任正非表示，華為已經(jīng)開(kāi)始裁減部分崗位和員工，但要避免過(guò)度裁員。
“應(yīng)該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦；也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來(lái)”。
以下是文件全文，文末附華為內(nèi)部員工的評(píng)論：
任總在干部管理研討會(huì)上的講話
電郵講話【2019】007號(hào)
簽發(fā)人：任正非
1
我們要對(duì)未來(lái)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)有正確判斷，掌握命脈，不要帶有盲目性。所有工作都要對(duì)準(zhǔn)“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”。
未來(lái)幾年，整個(gè)大形勢(shì)應(yīng)該沒(méi)有想象中那么樂(lè)觀，我們要有過(guò)苦日子的準(zhǔn)備，對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)做出正確估計(jì)。
比如，5G不可能像4G一樣勢(shì)如破竹，它可能是東爆一個(gè)“地雷”，西爆一個(gè)“地雷”。如果不能成片性地爆炸，我們可要養(yǎng)活18萬(wàn)員工，每年的工資、薪酬、股票分紅超過(guò)300億美金。如果沒(méi)有產(chǎn)生這么多糧食，如何拿錢來(lái)分？
在當(dāng)前形勢(shì)下，我們應(yīng)該怎么辦？
每個(gè)工種都要對(duì)準(zhǔn)多產(chǎn)糧食和增加土壤肥力，如果對(duì)標(biāo)沒(méi)有價(jià)值，就應(yīng)該裁減和放棄一部分工作，讓其聚焦。也要放棄一部分平庸的員工，降下人力成本來(lái)。
第一，業(yè)軟的改革是成功的，目前業(yè)軟產(chǎn)品線開(kāi)始盈利，我們應(yīng)該對(duì)一些留崗和轉(zhuǎn)崗的優(yōu)秀人員進(jìn)行表彰。如果沒(méi)有業(yè)軟的整改，就沒(méi)有今天終端的輝煌，也沒(méi)有云業(yè)務(wù)的曙光。
南京研究所調(diào)整了9000人，當(dāng)時(shí)上海戰(zhàn)略務(wù)虛會(huì)議提出，對(duì)第一批調(diào)整出去的人員先漲一等工資，但是絕大多數(shù)人沒(méi)有等到漲工資，就提著“槍”沖“上甘嶺”去了，也許他們有些是英雄，我們不知道，寂寞英雄是偉大的英雄。
業(yè)軟留下了一部分人繼續(xù)艱苦奮斗，這些人也是偉大的英雄，需要好好表彰。人力資源部要手下開(kāi)恩，今年他們賺錢了，能不能給他們多發(fā)一些獎(jiǎng)金？
我曾說(shuō)過(guò)，野戰(zhàn)軍大軍南下的時(shí)候，不能忘了江南游擊隊(duì)，江南游擊隊(duì)大多數(shù)是敵后作戰(zhàn)，地下黨大多數(shù)活躍在高層，他們有建立和管理城市的經(jīng)驗(yàn)。以此比喻，在整改過(guò)程中，我們也有很多人是了不起的。
前三十年我們過(guò)得太順利，處在一個(gè)戰(zhàn)略擴(kuò)張階段，組織惡性擴(kuò)張，是否所有地方都是有效的，我們要審視。
你們管干部、管資源建設(shè)，要深思哪些地方應(yīng)該怎么做。
面對(duì)現(xiàn)實(shí)困境，為了全局性勝利，未來(lái)我們還需要做一些組織的精簡(jiǎn)，每個(gè)精簡(jiǎn)的組織都要有正確心態(tài)，向業(yè)軟學(xué)習(xí)。
被整改都會(huì)有情緒，但是不能整改一個(gè)垮一個(gè)，所以我們要對(duì)整改進(jìn)行正面鼓勵(lì)，一定要化消極因素為積極因素。紀(jì)念業(yè)軟被裁掉的、轉(zhuǎn)崗成功或留下艱苦奮斗的人，才能為我們將來(lái)整改隊(duì)伍留下正面的評(píng)價(jià)。
第二，大家不要歧視編余的員工，編余是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，不在于員工。
領(lǐng)導(dǎo)要編制一支“紅軍”組織上戰(zhàn)場(chǎng)，結(jié)果那個(gè)地方?jīng)]有作戰(zhàn)任務(wù)，自然萎縮。所以，對(duì)于編余員工，我們要有妥善安置。
我曾在GTS講話，我們現(xiàn)在使用先進(jìn)工具和先進(jìn)方法，但是要避免過(guò)度裁員。
產(chǎn)品的生命周期管理的人員是寶貴財(cái)富，將來(lái)可以應(yīng)用到我們的新產(chǎn)品來(lái)。新產(chǎn)品認(rèn)識(shí)到生命周期管理的規(guī)律，在早期就采納這些規(guī)律，是否會(huì)更好一些？比如，如果我們把80歲的經(jīng)驗(yàn)帶給青少年，讓他們?cè)谠缙诰兔靼滓煤脤W(xué)習(xí)、鍛煉身體，那就不一樣了，用十幾年的努力，帶來(lái)一輩子的幸福。
第三，重視質(zhì)量的建設(shè)，這個(gè)“質(zhì)量”不是指交付，而是以財(cái)務(wù)為中心，重視財(cái)務(wù)指標(biāo)，重視財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。
現(xiàn)在每個(gè)地區(qū)的口號(hào)很多，但是財(cái)務(wù)指標(biāo)怎么樣？我們經(jīng)常講總體貢獻(xiàn)量，能不能講人均貢獻(xiàn)量？
前段時(shí)間我們打擊造假，處分干部，各級(jí)整改，還是有成效的，至少我們今天還能坐在這里安心開(kāi)會(huì)。
2
我們要“過(guò)河”，“船”和“橋”是最重要的。
人力資源崗位和干部管理崗位首先要
苦練內(nèi)功，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性。
我們要“過(guò)河”，不能說(shuō)“打過(guò)長(zhǎng)江去”，船呢？
金門(mén)戰(zhàn)役，解放軍全軍覆沒(méi)，實(shí)際就是因?yàn)闆](méi)船了。第一批船開(kāi)過(guò)去，登陸時(shí)剛好遇到退潮，船擱淺在灘上，國(guó)民黨飛機(jī)把擱淺的船全部炸掉了，所以第二梯隊(duì)、第三梯隊(duì)就上不去。因此，過(guò)河最重要的是船和橋。
第一，人力資源系統(tǒng)和干部系統(tǒng)最重要是34個(gè)人力資源模塊，所有人員都要努力學(xué)習(xí)，有效掌握以后才有了工具。
大家都知道，必須要會(huì)螺絲刀才能做電工，必須要會(huì)扳手才能管道工，必須要會(huì)掄錘子才能做鉚工，如果沒(méi)有工具，拿手去拍鋼板，能拍出輪船來(lái)嗎？因此，你們要善于掌握工具，用工具幫助主戰(zhàn)部隊(duì)解決干部體系的建設(shè)和考核體系的建設(shè)。
人力資源有34個(gè)模塊，每個(gè)模塊先出一個(gè)“單板王”，至少就有34個(gè)；將來(lái)每個(gè)模塊至少3-5個(gè)單板王，那就產(chǎn)生了100-200名“專科醫(yī)生”；然后對(duì)于能將3-5個(gè)模塊用得好叫“全科醫(yī)生”，再產(chǎn)生200-300名。那么，將來(lái)人力資源就能有500-600名真正的明白人，我們這個(gè)體系就強(qiáng)大了。
所以現(xiàn)在“考軍長(zhǎng)”就是逼迫大家學(xué)習(xí)，我們認(rèn)為專家不夠，那就增加專家的數(shù)量，也歡迎外來(lái)的專家。
華為在小公司時(shí)期可以“蒙一蒙”、“估一估”，從“外蒙古”變成“內(nèi)蒙古”也是可以的，當(dāng)公司走向十幾萬(wàn)人的規(guī)模時(shí)，發(fā)現(xiàn)“蒙古大夫”不行了，得真正看“病”，這個(gè)時(shí)候更加強(qiáng)調(diào)人力資源的專業(yè)性。
第二，我們開(kāi)始試行對(duì)相關(guān)類別的員工進(jìn)行考試，督促大家學(xué)習(xí)。
我主張開(kāi)卷，模板全公開(kāi)，你可以去抄一遍，但是抄也要邏輯合理。如果只是“書(shū)法家”，不叫理解，如果能抄出一個(gè)邏輯來(lái)，那就證明你對(duì)內(nèi)容有理解了。
你們討論一個(gè)小小變革時(shí)，還可以分別扮演員工、系統(tǒng)部、代表處、地區(qū)部、公司職能部門(mén)、董事會(huì)……，大家PK，吵得天翻地覆，也可以全球直播。
這樣站在不同利益角度來(lái)看獎(jiǎng)金如何分配、職級(jí)如何提升，爭(zhēng)吵總會(huì)有妥協(xié)，將來(lái)就能達(dá)成共識(shí)來(lái)實(shí)施。
第三，先進(jìn)工具是否可以改革？可以，但是你首先學(xué)明白、講透，甚至能講得比大學(xué)教授還好。
謀定而后動(dòng)，不要草率去改，只要深刻理解和利用了，為什么不可以改呢？但是，現(xiàn)在是否還有很多人沒(méi)有掌握工具？
如果只是利用權(quán)力去管干部，不一定能管好，管不好，別人就不服氣。那么可以采用做學(xué)術(shù)報(bào)告的方式，公開(kāi)演講，讓大家來(lái)點(diǎn)贊。
“考軍長(zhǎng)”也可以全球直播，不僅講自己的工作貢獻(xiàn)，對(duì)周邊也要做貢獻(xiàn)，戰(zhàn)略肥力需要多方面產(chǎn)生。公開(kāi)辯論，對(duì)事不對(duì)人。
人生精華可能只有一點(diǎn)點(diǎn)，大家來(lái)PK的過(guò)程中，其實(shí)是渾身卯足勁來(lái)談“價(jià)值體系”。我們需要的是“價(jià)值”，而不是要價(jià)值“觀”，時(shí)間長(zhǎng)了就能摸索出規(guī)律，使我們的價(jià)值評(píng)價(jià)合符真實(shí)。
華為公司能走到今天，與內(nèi)部開(kāi)放有很大關(guān)系。
為什么我們要公開(kāi)職級(jí)、公開(kāi)績(jī)效？為了給你們多漲點(diǎn)錢，又擔(dān)心漲錯(cuò)了。
如果有人說(shuō)要隱私保護(hù)，那你降低職級(jí)，不就保護(hù)了嗎？如果你職級(jí)低，還在努力工作，給你一個(gè)“雷鋒”稱號(hào)。但我們是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，不需要雷鋒，雷鋒是指思想上，我們?cè)诳己梭w系不主張這個(gè)方式。
所以，大家一定要總結(jié)我們從西方引進(jìn)的這些模塊，可能它們還不夠先進(jìn)，可以改良，但是需要你們明白以后才能去改。我們要考慮如何利用這些模塊來(lái)提高管理效率，不要總是盲目增人、盲目疊餅、盲目講故事。
3
在貢獻(xiàn)面前人人平等，導(dǎo)向沖鋒，
讓組織充滿活力。
第一，在貢獻(xiàn)面前要做到人人平等，就會(huì)精簡(jiǎn)一些長(zhǎng)期不需要的環(huán)節(jié)，才能導(dǎo)向一支隊(duì)伍向沖鋒建設(shè)。
“貢獻(xiàn)”，可以去細(xì)化，可以去解釋。戰(zhàn)略性的環(huán)節(jié)有戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系，來(lái)解決戰(zhàn)略成長(zhǎng)問(wèn)題。
我們之所以提出榮耀的提成機(jī)制，是因?yàn)楫?dāng)年榮耀追求技術(shù)榮耀感，不愿意做低端。為了鼓勵(lì)他們，我們提出“按臺(tái)數(shù)提成，不按銷售金額”，越低端的產(chǎn)品提成越高，這樣促使他們?cè)敢馊シ朗叵柴R拉雅山北坡，防守北坡的人也有功勞。
集團(tuán)把獎(jiǎng)金包分給終端，終端自己聚焦去解決內(nèi)部的分配關(guān)系和戰(zhàn)略平衡關(guān)系。我們要簡(jiǎn)化集團(tuán)和子公司授權(quán)方案，逐漸確定一個(gè)原則，長(zhǎng)期有效。
第二，建立組織，導(dǎo)向沖鋒。
如果用5-10年完成內(nèi)部更新迭代機(jī)制，華為就可能活下來(lái)。這就回到上海會(huì)議的兩句話“方向要大致正確，組織要充滿活力”。如果我們整個(gè)組織都是奮發(fā)有為，還有誰(shuí)能阻擋我們？
不要認(rèn)為全世界都有好的商業(yè)模式，唯獨(dú)華為沒(méi)有？
我們的分配機(jī)制有世界領(lǐng)先水平，它是用幾十年疊加才能形成，不是一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)的。
雖然我們的機(jī)制還不夠優(yōu)化，逐步去改良就行。獲取分享制，“拉車”比“坐車”分享更多的利益，新來(lái)者就會(huì)保持沖鋒的干勁。
而且人工智能化以后，人越來(lái)越少，“餅”越來(lái)越大，我們是吃苦過(guò)來(lái)的，他們一來(lái)就有“汽車”開(kāi)。一代有一代的希望，只要我們建好內(nèi)部機(jī)制，就會(huì)有迭代更新，一層層沖鋒。
所以，如何把英雄選出來(lái)，如何把領(lǐng)袖選出來(lái)，如何把沖鋒的隊(duì)伍評(píng)價(jià)好，讓大家都去積極作戰(zhàn)，擔(dān)負(fù)起這個(gè)責(zé)任來(lái)，最重要的就是你們。
4
郭平：
有四個(gè)意見(jiàn)請(qǐng)大家思考。在十月預(yù)算大會(huì)上，我提到華為整個(gè)姿態(tài)應(yīng)該是把拳頭握緊練內(nèi)功，對(duì)于干部管理，一個(gè)主題詞也是“練內(nèi)功”。
第一，干部管理不要缺位，基礎(chǔ)工作要做扎實(shí)，不要總談高大上。
據(jù)我所知，有代表處主管一年居然有一半時(shí)間不在現(xiàn)場(chǎng)崗位辦公，也有研發(fā)的小蘿卜頭在外面開(kāi)公司，還可以拉著手下和外包員工替他自己的公司干活，基礎(chǔ)的現(xiàn)場(chǎng)管理、干部管理的功能到哪里去了？不僅是銷售、研發(fā)，各個(gè)環(huán)節(jié)都有。不能說(shuō)這是一個(gè)普遍現(xiàn)象，但是不幸的都被我們抓到了，作為各級(jí)干部管理部門(mén)，你們承擔(dān)什么責(zé)任？所以，不要總談什么高大上，先做好基礎(chǔ)性工作，每個(gè)人在自己的崗位上才能談貢獻(xiàn)。主官不在自己的崗位，如何打仗？這種事為什么會(huì)發(fā)生？你們干部管理先要想好第一個(gè)問(wèn)題。
第二，干部管理是主官的助手，要有主官的視角，但有些地方考慮工作的時(shí)候，還需要有全面視角來(lái)做事。
比如，有多少層級(jí)壓在員工頭上？我們要從基層員工的角度來(lái)看，上面到底有多少重天，每重天有什么獨(dú)特價(jià)值？干部管理部門(mén)要推動(dòng)每層組織有自己獨(dú)特的價(jià)值。即使成立八層AT，所有的權(quán)力都在一層，那么設(shè)立這么多層級(jí)做什么？開(kāi)七、八層會(huì)？
第三，無(wú)論是干部管理崗位還是人力資源崗位，要做好這個(gè)工作，不能僅憑著熱情，都要求具有專業(yè)技能，要利用人力資源34個(gè)模塊來(lái)支撐業(yè)務(wù)成功。
就像任總所說(shuō)的“要有橋和船來(lái)過(guò)河”，不是隨便一拍胸脯表決心就能解決問(wèn)題。過(guò)去我們“成功”把人力資源變成沒(méi)有專業(yè)屬性的工作，希望干部管理部門(mén)能夠重拾專業(yè)的尊嚴(yán)，既要懂業(yè)務(wù)，也要懂人、懂干部管理、懂人力資源專業(yè)模塊。
第四，干部管理和人力資源管理，要解決公司的導(dǎo)向。
人力資源政策一定要考慮為整個(gè)公司成功、為整個(gè)業(yè)務(wù)的健康發(fā)展負(fù)責(zé)任，你們作為干部部部長(zhǎng)在制定政策的時(shí)候，除了考慮自身利益，也需要理解做這些事情的大背景。）
報(bào)送：董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員
主送：全體員工，全公開(kāi)
二〇一九年一月十八日
華為內(nèi)部員工評(píng)論：
· 業(yè)軟就是整個(gè)公司軟件 相關(guān)產(chǎn)業(yè)的縮影，業(yè)軟未來(lái)成功了，就趟出一條我們軟件相關(guān)的路了。
· 18萬(wàn)員工，每年的工資、薪酬、股票分紅超過(guò)300億美金。這個(gè)數(shù)據(jù)是不是不該公開(kāi)，被外面自媒體一解讀，就成了華為年薪100萬(wàn)……
· 增加土地肥力應(yīng)該優(yōu)先于多產(chǎn)糧食。任何行為都不能破壞土地肥力，多產(chǎn)糧食是基于結(jié)果的績(jī)效考核。對(duì)于增加土地肥力，三個(gè)BG應(yīng)該要有一定的協(xié)調(diào)合作機(jī)制，對(duì)于重要行業(yè)客戶，加強(qiáng)項(xiàng)目性組織運(yùn)作，AR要授權(quán)拉通三個(gè)BG資源，導(dǎo)向客戶群成功，同時(shí)3個(gè)BG要開(kāi)放資源給AR。
· 過(guò)去我們“成功”把人力資源變成沒(méi)有專業(yè)屬性的工作。
· “防守北坡的人也有功勞”，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)和分配很多都是以崗位責(zé)任貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)的，但不能過(guò)于強(qiáng)調(diào)因?yàn)閸徫坏牟煌鴮?dǎo)致價(jià)值評(píng)價(jià)及分配的不同，這樣大家很容易認(rèn)“命”，如一個(gè)廚師拿不到軍功章就不好好做飯總是想換崗，這就偏離的導(dǎo)向沖鋒的目標(biāo)，也不利于全營(yíng)一桿槍的形成。在評(píng)價(jià)方案和分配上要做更多的差異化及牽引，讓大家聚焦的不是不同崗位的比較，而是要聚焦在本職崗位上深耕細(xì)作，做出成績(jī)，得到公司的認(rèn)可。
Part2
任正非最新電郵講話：把人力資源改對(duì)了，再去改別人
2019年1月18日，任正非簽署新年006號(hào)總裁辦電子郵件，針對(duì)個(gè)人績(jī)效管理的變革方向和具體路徑，進(jìn)行了深入思考和講述。
以下是任正非電郵講話全文（附華為內(nèi)部員工評(píng)論）：
總 裁 辦 電 子 郵 件
電郵講話【2019】006號(hào) 簽發(fā)人：任正非
任總在個(gè)人績(jī)效管理優(yōu)化工作匯報(bào)會(huì)上的講話
過(guò)去公司人力資源對(duì)標(biāo)功能組織建設(shè)，逐漸脫離作戰(zhàn)系統(tǒng)，建立了自我封閉體系，成了落后于業(yè)務(wù)發(fā)展需要的體系。
人力資源是主戰(zhàn)部隊(duì)的助手，作戰(zhàn)需要資源，人力資源要對(duì)資源負(fù)責(zé)任。
什么是“資源”？
就是優(yōu)秀的員工（各級(jí)骨干+英雄+領(lǐng)袖），以及合理的作戰(zhàn)隊(duì)形。
所以，人力資源體系一定要改革，HR要注重績(jī)效管理、組織激活、領(lǐng)袖選拔、英雄評(píng)選，其他事務(wù)性工作（如簽證、人事……）應(yīng)該逐漸剝離出去，不能抓了“芝麻”，丟了“西瓜”。
我們要堅(jiān)持三條管理方針：堅(jiān)定正確的政策方向、穩(wěn)定適用的人力資源考核模版為基礎(chǔ)的應(yīng)用、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)（一國(guó)一策、一品一策……的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，以及環(huán)境突變的臨時(shí)考核機(jī)制）。
以前做得好的方面也要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，使我們的管理機(jī)制變得堅(jiān)定正確、靈活機(jī)動(dòng)，一切向“作戰(zhàn)”靠攏，所有形式主義的不增值管理都應(yīng)該消亡。
1
以“多產(chǎn)糧食”和“增加土地肥力”為目標(biāo)，當(dāng)前人力資源的戰(zhàn)略重心是解決績(jī)效管理的合理性和規(guī)則性。
人力資源部管規(guī)則，首先要集中精力解決績(jī)效考核的合理性和規(guī)則性，這是你們當(dāng)前的戰(zhàn)略重心。
績(jī)效管理有幾個(gè)優(yōu)化點(diǎn)：
一是，堅(jiān)持以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向，“產(chǎn)糧食”的結(jié)果是可以計(jì)算出來(lái)的，占比多少，例如70%；
二是，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)， “增加土地肥力”是評(píng)議出來(lái)的，按微軟薩提亞的那三條，相關(guān)部門(mén)也要投票的，占比多少可以探索，例如30%，這一部分我們目前還做得不好；
三是差異化管理，不做一刀切。
1、組織績(jī)效管理與業(yè)務(wù)結(jié)合，利益問(wèn)題用“包”的方式來(lái)解決，人力資源部提供考核方法和工具，授權(quán)給各級(jí)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)和他們的干部部去考核。
第一，人力資源部可以利用虛擬考核報(bào)告來(lái)計(jì)算出某國(guó)的初始薪酬總包。可以根據(jù)過(guò)去三年該國(guó)的薪酬包平均值作為基數(shù)，形成薪酬總包的基礎(chǔ)值。
第二，再計(jì)算該國(guó)的艱苦系數(shù)、困難系數(shù)，確定調(diào)整值；戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)貼在戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束了，就要關(guān)閉。
第三，再算上整個(gè)公司的通貨膨脹系數(shù)把這個(gè)系數(shù)也給它，（比如可以按公司年收入與薪酬包的關(guān)系來(lái)計(jì)算出膨脹系數(shù)），這樣就得出一個(gè)該國(guó)薪酬總包的總值。
基于薪酬包總值的邊界，授權(quán)作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮主觀能動(dòng)性，自行去評(píng)價(jià)，可以絕對(duì)考核，也可以相對(duì)考核。我們要摸索優(yōu)化，例如，終端的26%分配，能否一定五年。
我們一定要堅(jiān)持貢獻(xiàn)面前人人平等，為價(jià)值評(píng)價(jià)基礎(chǔ)。當(dāng)然，對(duì)貢獻(xiàn)的注釋，可以討論細(xì)化與PK。
小國(guó)加強(qiáng)了“全科醫(yī)生”隊(duì)伍建設(shè)，就可以減少人員編制。帶來(lái)的效益改進(jìn)不只是減下來(lái)的工資和成本，還要包括減掉人員持有的TUP收益，而減掉的公司股票收益也要納入對(duì)該國(guó)的改進(jìn)成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，即使人員調(diào)到其他部門(mén)，也算是減下來(lái)了。
有人問(wèn)“如果組織經(jīng)營(yíng)結(jié)果不好，主官有沒(méi)有可能會(huì)有好的績(jī)效結(jié)果？”回答是：“肯定沒(méi)有！”。
但是這個(gè)主官可能是優(yōu)秀的，就先邊緣化到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)中去，重新接受挑選，剃了頭去沖鋒，證明他還是一條好漢，再組建隊(duì)伍去沖鋒作戰(zhàn)。
例如，李云龍、向坤山、史耀宏就幾下幾上的，是金子總會(huì)發(fā)光的。我們不會(huì)為了一個(gè)人，畸化了我們的考核導(dǎo)向體系。當(dāng)然，這個(gè)人可能受冤枉了，但既不關(guān)“監(jiān)獄”，也不“殺頭”，到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)重新成長(zhǎng)，有何不可以呢？重新爬起來(lái)再戰(zhàn)斗。
2、個(gè)人績(jī)效管理堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果評(píng)價(jià)導(dǎo)向，以促進(jìn)“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”、“相互協(xié)作”、“差異化管理”為優(yōu)化重點(diǎn)。
微軟總裁薩提亞對(duì)員工提的三個(gè)問(wèn)題很科學(xué)，值得我們學(xué)習(xí)：
我如何利用公司已有成果提升個(gè)人或團(tuán)隊(duì)工作效率？
你自己做了什么？
你幫助別人或團(tuán)隊(duì)做了什么？
我認(rèn)為可以作為考評(píng)改進(jìn)的參考標(biāo)準(zhǔn)。在結(jié)果中，不要過(guò)多強(qiáng)調(diào)個(gè)人貢獻(xiàn)，就講你對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，最重要是整個(gè)團(tuán)隊(duì)在進(jìn)步。就像“全營(yíng)一桿槍”一樣，團(tuán)隊(duì)內(nèi)可采用絕對(duì)考核方式，讓他們的項(xiàng)目經(jīng)理去分配。
第二，戰(zhàn)略貢獻(xiàn)還包括協(xié)同，這30分包括協(xié)作部門(mén)對(duì)你的評(píng)價(jià)、下級(jí)給上級(jí)打分。
當(dāng)然，主官和普通員工的考核比重應(yīng)該不一樣，高級(jí)主官可能70%是戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、30%是當(dāng)前結(jié)果。主官一定要牽引公司前進(jìn)，領(lǐng)袖就是以戰(zhàn)略方向?yàn)橹行摹Ｈ绻麤](méi)有戰(zhàn)略思維，就不是主官，他可以退成主管，抓事務(wù)性的日常工作。
個(gè)人評(píng)議也有方法論。
比如，我們號(hào)召每個(gè)員工都站在走廊上講自己的學(xué)術(shù)報(bào)告，演講的過(guò)程中，不僅是在激發(fā)自己，也帶動(dòng)了別人走向更加開(kāi)放。如果他講的話不符合事實(shí)，大家就會(huì)發(fā)表意見(jiàn)，評(píng)價(jià)會(huì)更加實(shí)事求是。
越開(kāi)放，越實(shí)事求是，我們的度量衡也掌握得更清楚。
又如，每個(gè)員工都可以自己建立自己的工作檔案，多次復(fù)盤(pán)就是不斷建模，這樣他對(duì)自己的正確評(píng)價(jià)也建立起來(lái)了。
3、績(jī)效管理不能僵化教條，不能形式化。
第一，考核的絕對(duì)化，就是僵化；考核的強(qiáng)制比例，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、合作氛圍淡化。
所以，績(jī)效管理絕對(duì)不能搞統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，不同部門(mén)不同要求，不同地域不同要求，干什么考核什么。只有堅(jiān)持實(shí)事求是，我們的考核才能創(chuàng)造出價(jià)值來(lái)。
為什么我認(rèn)為員工不要以年齡劃界？有些老員工也很厲害，為什么不晉升？片面是我們公司需要總講年輕，是教條主義，就會(huì)打擊一批踏踏實(shí)實(shí)做事的資深專家和員工。
過(guò)去我們的績(jī)效管理過(guò)于僵化教條，用一把“篩子”把18萬(wàn)員工標(biāo)準(zhǔn)化了，基層的活力還沒(méi)有完全發(fā)揮出來(lái)。公司大到一定程度，有些南郭先生就掌握了行政權(quán)力，帶來(lái)的后果就是更加僵化，因?yàn)橹挥薪┗藕霉芾怼?span lang="EN-US">
第二，績(jī)效管理也不能形式化。
以前聽(tīng)說(shuō)文員每天都要寫(xiě)日志，她就在主管周邊工作，日常工作成果都能看見(jiàn)的，為什么要把精力用來(lái)寫(xiě)日志呢？
當(dāng)年市場(chǎng)系統(tǒng)要求寫(xiě)日志，是因?yàn)槭袌?chǎng)人員撒得很開(kāi)，管理體系跟不上，所以通過(guò)寫(xiě)日志來(lái)看看一個(gè)遠(yuǎn)在天涯海角的人是不是在真正做事，做的事是否能讓公司存活。
隨著代表處的組織建設(shè)越來(lái)越完善，我們不強(qiáng)調(diào)寫(xiě)日記，而強(qiáng)調(diào)要寫(xiě)案例、寫(xiě)認(rèn)識(shí)。過(guò)去看不見(jiàn)，所以要求寫(xiě)日志；現(xiàn)在看得見(jiàn)，為什么也要寫(xiě)？這就是浪費(fèi)了我們作戰(zhàn)的寶貴“彈藥”。
當(dāng)然，雖然我們現(xiàn)在的人力資源機(jī)制還缺乏創(chuàng)新動(dòng)力，但至今沒(méi)有混亂，這也是偉大成績(jī)，現(xiàn)在我們就是要在不混亂的基礎(chǔ)上，增加活力。
2
將來(lái)相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。我們要允許一部分部門(mén)和崗位實(shí)行絕對(duì)考核，激發(fā)活力，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作。
個(gè)人績(jī)效管理有兩個(gè)作用，一是對(duì)過(guò)去責(zé)任結(jié)果的評(píng)價(jià)，二是對(duì)未來(lái)努力進(jìn)取更要有牽引。
“末位淘汰制”是我發(fā)明的，我年輕時(shí)看到西點(diǎn)軍校考核制度很好，就在我們公司全面實(shí)行，早期發(fā)揮了作用，但后來(lái)這個(gè)機(jī)制越走越僵化。現(xiàn)在我們要改變一下，允許一部分部門(mén)可以采用絕對(duì)考核制，但是要逐步推行，不急于大規(guī)模變化。
有些小部門(mén)可以自愿選擇是否采用絕對(duì)考核，只要完成任務(wù)，就給相應(yīng)額度的薪酬包和獎(jiǎng)金包，自己內(nèi)部去分配。
1、我們要把職員系統(tǒng)單列出來(lái)，走絕對(duì)考核的道路。
職員每三年考核一次對(duì)本職崗位的認(rèn)識(shí)和理解，他要晉升就要去接受更上一級(jí)的考核，干什么考什么。更不需要考核對(duì)于公司戰(zhàn)略的理解，泛戰(zhàn)略考核是對(duì)人力的浪費(fèi)。
職員體系要像高鐵運(yùn)行一樣保持高速的日常運(yùn)作，京廣高鐵途徑幾千個(gè)審查點(diǎn)才能到廣州，但都是無(wú)接觸的監(jiān)管，只要核對(duì)幾個(gè)命令是符合的，就按鈕操作。
主官對(duì)發(fā)出的命令承擔(dān)決策責(zé)任，職員對(duì)命令執(zhí)行的符合度承擔(dān)責(zé)任，而不是對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，這就減少了溝通成本。如果總在溝通，一是延誤了時(shí)間，大量資金占用，二是增加了人力編制，沒(méi)有必要。
相對(duì)考核是為了擠壓“火車頭”的管理方式，非“火車頭”為什么必須要打C？有些部門(mén)每個(gè)人都干得好，還提心吊膽，不知道今年的C會(huì)落到誰(shuí)頭上；有些本來(lái)很優(yōu)秀的員工，生完小孩回來(lái)沒(méi)有崗位，就被末位淘汰了；有些崗位不是作戰(zhàn)部隊(duì)，為什么要這么大的新陳代謝？
我們不能為了僵化地在擠掉一個(gè)人，搞得每天都人人自危。
海外有位炊事員每月總收入3萬(wàn)多元，他在那里干了14年，盡心盡責(zé)，做飯真的好吃。我們鼓勵(lì)這樣，如果給炊事員相對(duì)考核，能考出“將軍”來(lái)嗎？考不出來(lái)。因?yàn)樗肋h(yuǎn)不具備將軍的底料，這就是人力的浪費(fèi)。
2、專家要循環(huán)成長(zhǎng)，不斷考核和考試，逐漸將優(yōu)秀員工快速選上來(lái)，不合適的，就隨之邊緣化了。
如果想做專家，那你就去“烙餅”，反復(fù)考，毫不留情，專家一定要保持貢獻(xiàn)增值。如果考不過(guò)，貢獻(xiàn)達(dá)不到，職級(jí)就要降下去。
專家的循環(huán)不能叫末位淘汰，他們是直接作戰(zhàn)隊(duì)伍，考核只有一個(gè)達(dá)標(biāo)線，但沒(méi)有僵化的淘汰額度。
3、將來(lái)相對(duì)考核最主要用于管理干部，選拔“將軍”。
行政干部一定要珍惜機(jī)會(huì)、盡心擔(dān)責(zé)，每年必須要淘汰一部分行政干部到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)去，重新找崗位。如果到內(nèi)部人才市場(chǎng)，18級(jí)的干部只能再找到17級(jí)的崗位，那職級(jí)就降到17級(jí)，工資、股票也要降下來(lái)。這樣大家才會(huì)珍惜在崗的機(jī)會(huì)，不能去混，這樣帶動(dòng)隊(duì)伍風(fēng)氣的改變。找不到合適崗位就回家待業(yè)。
3
人力資源體系要不忘初心，敢于自我改革和隊(duì)伍“換血”。謀定思動(dòng)，先試點(diǎn)改良，后分享擴(kuò)展，用2-3年來(lái)逐步調(diào)整。
未來(lái)3-5年我們強(qiáng)調(diào)要練內(nèi)功，加強(qiáng)內(nèi)部改革，一定要讓整個(gè)改革和業(yè)務(wù)融合起來(lái)，一定要將作戰(zhàn)的權(quán)力和運(yùn)作重心下沉。
首先從人力資源部自我改革開(kāi)始，加強(qiáng)“經(jīng)線”管理的同時(shí)，也要加強(qiáng)“緯線”管理。把人力資源改對(duì)了，再去改別人。但要謀定思動(dòng)、逐步調(diào)整，避免因人員變動(dòng)而導(dǎo)致過(guò)去良好的做法、經(jīng)驗(yàn)和模板的丟失。
1、人力資源改革先抓幾個(gè)試點(diǎn)，防止運(yùn)動(dòng)式的大變革。
我一貫主張改良，不主張大變革。人力資源也要抓幾個(gè)改革試點(diǎn)，進(jìn)行解剖，不惜派重兵去。
林彪當(dāng)軍委主席以后，在一個(gè)連隊(duì)待了半年，做什么？研究炊事員要有幾把鏟子、幾口鍋、多大的鍋；理發(fā)員干什么，墻上掛鉤要有幾個(gè)；一個(gè)班應(yīng)該有幾個(gè)人，配置的武器是什么……。做出白皮書(shū)以后，才到北京召開(kāi)中央軍委工作會(huì)議，三個(gè)人一個(gè)組，四個(gè)組一個(gè)班，三個(gè)班一個(gè)排，三個(gè)排一個(gè)連，三個(gè)連編成一個(gè)營(yíng)，三個(gè)營(yíng)編成一個(gè)團(tuán)，三個(gè)團(tuán)編成一個(gè)師……。軍隊(duì)沒(méi)有汽車，就騾馬化，到處都是軍馬場(chǎng)，養(yǎng)馬來(lái)建立中國(guó)軍隊(duì)，這就是深入基層調(diào)研的搞改革。六七十年代軍隊(duì)也是最好的。
2、人力資源體系要率先自我革命，從而去團(tuán)結(jié)所有人，形成公司的價(jià)值體系，帶動(dòng)整個(gè)公司革命。
第一，人力資源內(nèi)部首先要加強(qiáng)基礎(chǔ)模板考核。
我們一定掌握好工具再去管理，例如學(xué)會(huì)用螺絲刀才去做電工；學(xué)會(huì)扳手才去做管道工；學(xué)會(huì)用錘子才能去做鉚工……。人力資源干部、干部部的干部不會(huì)用模板，那就是只會(huì)喊口號(hào)。
其實(shí)我們?nèi)肆Y源有很多好模板，所有HR都要學(xué)習(xí)，把模板用活。以前把模板用僵化了，是我們掌握和應(yīng)用的問(wèn)題，不等于模板是錯(cuò)誤的。如果不掌握模板就去考評(píng)，純粹是糊涂官論糊涂事。帶模板去幫助AT團(tuán)隊(duì)去加強(qiáng)組織的激活、績(jī)效的考核、領(lǐng)袖的選拔、英雄的評(píng)選。HR是做基本測(cè)評(píng)，領(lǐng)導(dǎo)的面談、面試可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)。360度考核應(yīng)該是找英雄，而不是總?cè)フ胰秉c(diǎn)。
第二，HR為業(yè)務(wù)服務(wù)，是業(yè)務(wù)部門(mén)的助手，必須要理解所服務(wù)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和實(shí)操場(chǎng)景。
翻譯部為了自己翻譯得更準(zhǔn)確，周末就去東莞裝機(jī)實(shí)習(xí)，所以能聽(tīng)懂別人的技術(shù)語(yǔ)言。人力資源為什么不能走到這一步呢？我去海外代表處調(diào)研，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)HR都沒(méi)去過(guò)站點(diǎn)，周末也沒(méi)去過(guò)。關(guān)起門(mén)來(lái)HR有什么價(jià)值呢？人力資源要好好地自我批判，不折騰自己怎么能新生呢？
第三，人力資源隊(duì)伍不能封閉自我循環(huán)，要打開(kāi)邊界。
除了通過(guò)內(nèi)部考核選拔出優(yōu)秀HR，還要加強(qiáng)包括對(duì)西方公司高級(jí)人力資源人員的獲取錄用，也鼓勵(lì)公司內(nèi)部?jī)?yōu)秀員工毛遂自薦。對(duì)于考核暫時(shí)不合格的HR，如果還想繼續(xù)上崗，要盡快去自學(xué)補(bǔ)課，你也可以殺“回馬槍”來(lái)考核，但是必須要達(dá)標(biāo)。
4
改進(jìn)面試方法，不拘一格獲取優(yōu)質(zhì)人才；建立適用不同場(chǎng)景的人才內(nèi)部流動(dòng)機(jī)制，按貢獻(xiàn)管理好個(gè)人職級(jí)評(píng)定。
1、關(guān)于招聘調(diào)配
第一，現(xiàn)在招聘管理最重要是提高面試水平，要向西方公司學(xué)習(xí)。
每個(gè)應(yīng)聘者可以先用半個(gè)小時(shí)講講自己的學(xué)術(shù)報(bào)告，而且要經(jīng)過(guò)五輪面試。每個(gè)人都有不同的優(yōu)點(diǎn)，我們不能簡(jiǎn)單拿個(gè)標(biāo)準(zhǔn)篩子去評(píng)價(jià)。面試后當(dāng)場(chǎng)決定結(jié)果，包括薪酬，他不接受，還可以協(xié)商，聽(tīng)?wèi)?yīng)聘者的申辯。
第二，隨著業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)，適當(dāng)?shù)娜肆υ鲩L(zhǎng)是允許，也不要過(guò)于僵化。
比如，對(duì)于優(yōu)秀留學(xué)生，在當(dāng)前新的人才轉(zhuǎn)移時(shí)期，可以拿出特招指標(biāo)來(lái)專門(mén)審批；對(duì)于優(yōu)秀外包員工，今年可以適當(dāng)給與指標(biāo)，從外包員工中錄用一部分（3000名）優(yōu)秀人員；對(duì)于高端人才招聘，不受指標(biāo)限制。
我與北俄羅斯科學(xué)院長(zhǎng)會(huì)面時(shí)，他帶來(lái)了一位很厲害的激光科學(xué)家，兩個(gè)月以后，美國(guó)航天航空局不僅把她挖走了，而且辦完了所有手續(xù)，這就是美國(guó)對(duì)人才的獲取政策。
目前華為公司的人才獲取政策還比較落后，我們要積極改進(jìn)。
2、關(guān)于人員流動(dòng)
第一，人員合理流動(dòng)是必需的。
這項(xiàng)工作將來(lái)應(yīng)該是人力資源和總干部部一起來(lái)落地。原則上中、基層員工盡快找到自己的突破口，高級(jí)干部要服從分配。
對(duì)于整個(gè)流動(dòng)的政策、原則、規(guī)則，由人力資源部和總干部部共同制定，以人力資源部為主；加強(qiáng)少量干部的流動(dòng)環(huán)節(jié)，總干部部要發(fā)揮起作用來(lái)。
我們要允許自由流動(dòng)，人流動(dòng)起來(lái)，才能發(fā)揮他的個(gè)人特性和特長(zhǎng)，也容易讓人保持激活狀態(tài)。在流動(dòng)過(guò)程中，可以找到他能最大程度發(fā)揮作用的崗位，可能就會(huì)在那里留下來(lái)努力奮斗。其實(shí)員工最容易轉(zhuǎn)換工作內(nèi)容的時(shí)期，是參加工作的前幾年，這時(shí)要對(duì)標(biāo)找到自己的貢獻(xiàn)機(jī)會(huì)點(diǎn)，而當(dāng)他上升到一定程度以后，轉(zhuǎn)換就比較困難了。
第二，我們也要堅(jiān)持實(shí)事求是，有些地區(qū)不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)干部流動(dòng)，可以原地提升前線作戰(zhàn)單位的職級(jí)和待遇。
比如西藏的“將軍”是不適合上“航母”的，但職業(yè)通道就在這個(gè)地方，進(jìn)行評(píng)定，不適合橫向比對(duì)。所以，為什么不在西藏實(shí)行高職級(jí)制度呢？就像合同場(chǎng)景師的待遇可以與代表一樣，不需要流動(dòng)到其他地區(qū)，給他高職級(jí)和相應(yīng)待遇。當(dāng)然他也可以轉(zhuǎn)到德國(guó)學(xué)習(xí)一、兩年，不參加考核，能力提升后回來(lái)，這樣幾個(gè)人就能守住了一個(gè)西藏。西藏地方很大、站點(diǎn)很少，減少了總編制，總成本還降低了。
3、關(guān)于職級(jí)管理
第一，我們對(duì)個(gè)人職級(jí)的管理還是要嚴(yán)格嚴(yán)肅。
我們應(yīng)該對(duì)歷史的功臣給予肯定，不要輕易抹殺他們的貢獻(xiàn)與努力。但是員工也不能以功臣自居，然后“藏”在某個(gè)職級(jí)當(dāng)“南郭先生”，為什么不可以回家去看書(shū)呢？學(xué)好了再回來(lái)應(yīng)聘，二進(jìn)宮嘛。我們要不斷去測(cè)評(píng)優(yōu)秀員工的績(jī)效以及持續(xù)貢獻(xiàn)的能力，快速使用他。
第二，員工的薪酬回報(bào)并不完全與他擔(dān)任崗位的職級(jí)對(duì)應(yīng)。
比如13級(jí)的員工干得好，他當(dāng)年工資加獎(jiǎng)金的總回報(bào)可能拿到21級(jí)的水平。若他不光年度績(jī)效結(jié)果好，還學(xué)習(xí)提升快，持續(xù)的提升自己的管理能力，那么他可能就會(huì)有承擔(dān)更重要責(zé)任的機(jī)會(huì)，個(gè)人職級(jí)就可能得到提升，走將軍之路；這樣他的工資高了，獎(jiǎng)金可以少一些。若他暫不具備進(jìn)一步擔(dān)當(dāng)重任的能力，那么他也已經(jīng)獲得了原崗位上的優(yōu)厚獎(jiǎng)金了。
4、關(guān)于領(lǐng)袖
第一，明確“先有雞，后有蛋”這個(gè)政策。
每個(gè)新業(yè)務(wù)要立項(xiàng)，首先要找到合適的業(yè)務(wù)領(lǐng)袖，一把手是最重要的。因?yàn)轭I(lǐng)袖是天然產(chǎn)生的，不容易找得到。對(duì)于一把手，關(guān)鍵看帶領(lǐng)業(yè)務(wù)成功的潛力，資歷、年齡不是最重要的選拔因素。
第二，在收購(gòu)?fù)獠考夹g(shù)公司時(shí)，公司已明確要求千萬(wàn)不能辭退創(chuàng)始人。
以前收購(gòu)公司的創(chuàng)始人，可以再去談?wù)勀懿荒芊灯浮?lái)把這二、三十個(gè)人組合起來(lái)，加入到柏拉圖研究院，這些人雖然技術(shù)不一定很精，但是創(chuàng)新思維很厲害，能抓住時(shí)代的脈搏，與他們“喝咖啡”，就會(huì)產(chǎn)生思想沖撞。
