導讀：很多管理者認為，下屬績效低是由于其能力不行，其實，下屬的績效是由管理者決定的。一個好的管理者，必須對管理有正確的認知，才能形成有效的管理行為，讓下屬擁有績效，并獲得成長；更重要的是，因為管理者有效的管理行為，本不能勝任的工作得以勝任，同樣的資源投入獲得更大的產(chǎn)出。
請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象：
·有5%～10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何。
·有15%～20%的員工，他做出的東西就是不合格；有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；只有20%的員工的工作，是高績效的。也就是說公司中有60%的員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？
盡管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪里？
導致出現(xiàn)這些問題的核心因素就是：沒有很好地理解管理。無論是對于管理相關概念的理解，還是對于管理相關理論及其規(guī)律的認識，都產(chǎn)生了偏差，甚至在很多基本概念的理解上存在錯誤。這些認知上的偏差，導致了管理行為的偏差，也就影響了人們的績效。換個角度說，因為管理者自身對于管理認識的偏差，導致人們無效地工作。
組織管理觀決定了人們如何進行管理活動，如何看待管理。回答管理是什么，這樣的問題就是管理觀的問題。應該可以這樣說，有了清晰的管理觀，才會有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標準。
我提倡的管理觀可以歸納為三句話：1.管理只對績效負責；2.管理是一種分配；3.管理始終為經(jīng)營服務。
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管理只對績效負責
企業(yè)的績效包含著效益和效率兩方面的內容。對于一個企業(yè)而言，我們需要有好的效益的同時又需要用最快的時間達成這個結果。因此，對于管理者來說，無論你采用何種管理形式和管理行為，只要是能夠產(chǎn)生績效的，我們就認為是有效的管理行為和管理形式。如果不能夠產(chǎn)生績效，那么就是管理資源的浪費。
企業(yè)的主要目標是達成良好的績效，管理的所有活動都是圍繞著這個目標來進行的，所以我認為管理觀的第一個內容就是：管理只對績效負責。我相信很多人也經(jīng)常把這句話掛在嘴邊，但是不知道有多少人能真正理解，因為，一些普遍存在的現(xiàn)象很直觀地說明了人們并不理解這句話。
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
只有功勞才會產(chǎn)生績效，苦勞不產(chǎn)生績效。
但是在現(xiàn)實中，我們常常可以聽到這樣的說法：「我雖然沒有功勞，但是我也有苦勞。」「我沒有什么驚人之舉，但是我也是流血流汗的呀。」「我流汗的時候，企業(yè)里還沒有你呢！」等等。很多人有了「苦勞」之后，就會覺得已經(jīng)很對得起公司了，很多公司也還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理的第一浪費。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
直接產(chǎn)生績效的是能力，而不是態(tài)度。誰產(chǎn)生績效，誰就最重要。當態(tài)度轉化為能力，才有用。
舉個例子，一家企業(yè)里有一個小李、一個小劉。小李是一個任勞任怨、勤勤懇懇的員工，每天都早來晚走，經(jīng)常加班加點。小劉是一個準時上班準時下班，從不加班的員工。結果，小李得到表揚，成為優(yōu)秀員工，而小劉從未得到表揚，更不會當選優(yōu)秀員工。
但是，如果你愿意好好思考，也許會出現(xiàn)這樣一個問題：小李的表現(xiàn)恰恰是能力不夠的原因，而小劉的表現(xiàn)正說明他的能力可以勝任這個崗位，完成任務。
你不妨反思一下自己的企業(yè)，你考核的是態(tài)度多，還是能力多？如果你50%的內容都是在考核態(tài)度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德和才干一直是對于人才評價的兩個基本面，幾乎所有的人都告訴我他們會選擇德才兼?zhèn)涞娜恕Ｎ液茉敢馔膺@個選擇，但我們面對的事實是，我們所面對的下屬，一定不是德才兼?zhèn)涞摹Ｔ谶@個前提下，我再問如何選擇，結果80％左右的人選品德。但是我們必須知道，才干才產(chǎn)生績效，品德需要轉化為才干才會產(chǎn)生績效。從這個意義上講，我會更加注重才干的評價而非品德的評價。
有人開始反駁我，問我如果一個人能力很強，才干很好，但是品德極壞，那不是對組織和社會造成極大的傷害嗎？
我同意這個說法，但是品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時才能評價，通常情況下，我們很難去評價一個人的品德是好還是壞，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應該去設法解決它：管理要承擔的責任就是讓人沒有機會去犯錯誤，讓品德轉化為才干，創(chuàng)造績效。所以學管理，要看經(jīng)濟學和組織行為學。
但是，必須要說明的是：在兩個時間點上，德比才重要。
一是在招聘時。因為一個人大學畢業(yè)后，社會修煉基本完成、品格塑造也基本定型。這里所說的「德」，是指社會的基本公德，如正向思維、樂觀向上等。另有對公司價值理念的認同、團隊與責任承擔等。所以重要崗位面試很重要。
二是在提拔時。因為管理中有一個重要的能級原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能勝任的崗位之后不再提拔。通俗講就是：高位的人都不勝任。這個時候「德」就會發(fā)揮作用——因為信任度高而被擁戴，得以發(fā)揮團隊的力量、群體的力量制勝或解決問題。所以高管任命一定要是品格高尚的人。
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管理是一種分配
管理其實很簡單，它只是需要做一個分配就好了，就是分配權力、責任和利益。但是需要特別強調的是，必須把權力、責任和利益等分，成為一個等邊三角形，即等邊分配原則。
幾乎所有管理出問題，都是因為沒有把這三樣東西分成等邊三角形。
很多管理者喜歡把權力、利益留下，把責任分出去；好一些的管理者把權力留下，把利益和責任一起分出去；也有管理者認為責任和權力以及利益都應該留在自己的手上，根本不做分配。這些管理觀點都是非常錯誤的。
管理是在責任的基礎上所做的行為選擇，如果是這樣的話，我們需要在界定責任的同時，配備合適的資源，并讓人們可以分享到管理所獲得的結果。因此，基于責任所做的權力和利益的分配，就是最合適的管理行為。
需要特別提醒注意的是，這里分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據(jù)不是崗位，而是責任。
比如：如果完成績效的責任是分公司的責任最大，那么權力最大的就應該是分公司經(jīng)理。但是現(xiàn)實中常常不是這樣。我建議大家做兩個重要觀察：
1.公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰開會？參加會議的人就是權力最大的人。他是經(jīng)常給總部職能部門的人，如人力資源經(jīng)理、財務經(jīng)理開會？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開會？和總經(jīng)理經(jīng)常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經(jīng)理部署下去。
2.公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？稱謂具有象征意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。
你會發(fā)現(xiàn)，總經(jīng)理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監(jiān)去為一個小小的一線經(jīng)理服務？彼此見面一打招呼，上下心態(tài)就立刻拉開了。這樣的分配就不是基于責任的分配，管理效力自然大打折扣。
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管理始終為經(jīng)營服務
管理是服務，最直接的意義就是管理始終為經(jīng)營服務。這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：
第一，管理做什么，必須由經(jīng)營決定。
在一個公司中，「經(jīng)營」是選擇對的事情做，管理是要把事情做對。邏輯關系非常明顯。比如通常情況下，薄利多銷經(jīng)營，對應規(guī)模化和成本管理；一分價錢一分貨經(jīng)營，對應品質和品牌管理；服務化經(jīng)營對應流程管理；定制化經(jīng)營對應柔性化管理等。
第二，管理水平不能超越經(jīng)營水平。
一個公司的管理能力大于經(jīng)營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優(yōu)秀，但就是經(jīng)營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。
你不妨看看，你公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那么你的管理就大過了經(jīng)營。
這就是為什么杰克·韋爾奇說：
不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；
好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶，下午盡量少的時間開內部會議。
從時間的分配上就可以知道，你是經(jīng)營大，還是管理大。
