員工缺乏危機(jī)感，不能用主人公心態(tài)來(lái)看待公司發(fā)展，常常是管理者痛心疾首的一件事情。的確，危機(jī)感常在，才能讓我們?cè)阶冊(cè)胶谩?/span>
但陳春花說(shuō)，危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)，基層員工更需要有安全感。如果你讓基層一直有危機(jī)意識(shí)，那么他們就做不好本職工作，甚至影響工作的品質(zhì)和成本。
反過(guò)來(lái)，如果基層有危機(jī)感，而高層沒(méi)有，后果更可怕。
文｜陳春花
（北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院管理學(xué)教授）
不管企業(yè)處于什么樣的環(huán)境，在組織維度上，它始終面臨著兩大挑戰(zhàn)：
1、組織能不能適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境？
2、組織內(nèi)部能不能保持旺盛的激情？
在這兩個(gè)挑戰(zhàn)之中，內(nèi)部激情更為重要，是組織管理的根本。
但是激發(fā)管理層和員工的激情是很難的事情，一個(gè)組織如果需要保持長(zhǎng)久持續(xù)的活力，就需要我們不斷地進(jìn)行組織變革。
在保持內(nèi)部活力這一點(diǎn)上，我認(rèn)為華為的案例是值得我們大家學(xué)習(xí)和研究的。華為的最強(qiáng)之處就在于它具有強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)，這種自我驅(qū)動(dòng)的力量，不斷推動(dòng)著華為進(jìn)行組織變革。
接下來(lái)以華為為例，我們探究一下，哪些是決定企業(yè)是否能夠保持長(zhǎng)久活力的要因？
能不能讓組織一直有危機(jī)感？
持續(xù)領(lǐng)先的企業(yè)為什么強(qiáng)大?因?yàn)樗鼈冇肋h(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，沒(méi)一天好日子過(guò)。
· 任正非總是說(shuō)他沒(méi)有成功過(guò)；
· 比爾·蓋茨經(jīng)常說(shuō)微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有180天；
· 張瑞敏說(shuō)他總是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰；
· 最近俞敏洪有危機(jī)論，說(shuō)新東方走到現(xiàn)在，再不變就得死。
好的組織一直有危機(jī)感。一個(gè)組織如果想活下來(lái)，想變好，就要有足夠的危機(jī)意識(shí)。
1、危機(jī)意識(shí)的關(guān)鍵是高管團(tuán)隊(duì)。
從老板到高管，都必須要有危機(jī)意識(shí)——有危機(jī)意識(shí)不是一件難事，別驕傲就行。
2、基層則需要有安全感。
因?yàn)榛鶎記](méi)有能力對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)負(fù)責(zé)，如果你讓基層一直有危機(jī)意識(shí)，那他們可能就做不好本職工作，從而影響產(chǎn)品的品質(zhì)和成本。
如果反過(guò)來(lái)，基層有危機(jī)感，而高層沒(méi)有，后果將更可怕。
愿不愿意打破平衡？
打破組織平衡有兩種方式：
一種是已經(jīng)到了不得不打破的時(shí)候；一種是組織自己去打破，即彈性組織。
好的企業(yè)，自己打破自己的平衡；不好的企業(yè)等外力逼迫，被逼轉(zhuǎn)型。
我相信柯達(dá)轉(zhuǎn)向數(shù)字技術(shù)，比誰(shuí)都有條件。諾基亞引領(lǐng)智能手機(jī)也是如此。但是它們都固守自己，不愿意打破自身的組織平衡，等到外力逼迫的時(shí)候，就破產(chǎn)了。
拿我自己來(lái)說(shuō)，我要是不愿意打破原有的平衡，舒舒服服地當(dāng)一個(gè)教授，相信我可以過(guò)得很好。
但是我還是愿意打破穩(wěn)態(tài)的生活，進(jìn)入到一個(gè)未知的領(lǐng)域。為什么我要放棄安穩(wěn)的生活幫助新希望六和轉(zhuǎn)型？那么大一個(gè)組織，又遇到了未知的挑戰(zhàn)，我憑什么那么自信能夠成功？
因?yàn)槲曳浅３缟畜w育精神：永遠(yuǎn)不滿足現(xiàn)狀，突破極限，承受失敗。
體育比賽可以說(shuō)是偉大的“發(fā)明”，因?yàn)槊總€(gè)記錄必將被打破，每個(gè)成功的人終將以承受失敗、超越自我告終。
就像劉翔，他不可能永遠(yuǎn)保持百米跨欄紀(jì)錄。但是我認(rèn)為我們現(xiàn)在更應(yīng)該熱捧他，因?yàn)樗谷坏?、高興地接受失敗，不斷戰(zhàn)勝自己。
可惜很多人不是這樣看待。一個(gè)運(yùn)動(dòng)員當(dāng)冠軍的時(shí)候，大家對(duì)他好，他接受身體現(xiàn)實(shí)，放棄比賽的時(shí)候，大家都對(duì)他不好，這說(shuō)明我們大多數(shù)國(guó)民還不具備真正的體育精神。
但是人類(lèi)的進(jìn)步就是依靠打破平衡來(lái)實(shí)現(xiàn)，這個(gè)平衡一定要自己來(lái)打破。
組織文化能不能包容變革？
從操作層面講，推進(jìn)變革是比較容易的。你只要不斷表?yè)P(yáng)就行了。
但是，變革必然涉及失敗，或者一定會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，愿不愿意包容很重要。
有沒(méi)有完美的結(jié)果，我們不要過(guò)度追求。就像改革開(kāi)放，四個(gè)特區(qū)只有深圳實(shí)現(xiàn)了完整可持續(xù)的成功。
但是我們包容了另外三個(gè)特區(qū)，因?yàn)槲覀儾⒉辉谝庵楹?、廈門(mén)、汕頭的變革當(dāng)下是否取得最好的成效。
當(dāng)時(shí)這四個(gè)特區(qū)確實(shí)變了，就應(yīng)該被肯定。
所以包容變革的文化很簡(jiǎn)單，就是不斷獎(jiǎng)勵(lì)和肯定那個(gè)做變化的；如果要等到做出結(jié)果才肯定，就沒(méi)有包容了。
夠不夠堅(jiān)持？
有變革就會(huì)有阻力，因?yàn)樽兏锒紩?huì)涉及利益調(diào)整。
傷了別人的利益，你怎么能讓他認(rèn)同呢?所以阻力會(huì)有，有一些是消除不了的，你不讓變革阻力變成主流就行。
要進(jìn)行變革，還會(huì)有當(dāng)期利益損失，所以堅(jiān)持、韌性就很重要。
至于如何堅(jiān)持，依各人性格而異。
有的老板武斷，反正就是要變，十套馬車(chē)來(lái)也拉不回去。有些人有很強(qiáng)的說(shuō)服力，一直說(shuō)到你服為止。
我更多是用溝通的方式，用成功樣板的力量。
