內(nèi)容來(lái)源：阿里十年陳員工、原阿里集團(tuán)CMO線(xiàn)大政委、布道教育總經(jīng)理陳亮在阿里巴巴商學(xué)院2018總裁班10月“新管理”課程上的分享。
1“三板斧”背后邏輯
在阿里，“政委”相當(dāng)于其他公司的“BP”，是人力和業(yè)務(wù)的溝通橋梁。這個(gè)名字來(lái)源于兩部電視?。骸稓v史的天空》和《亮劍》。只有當(dāng)政委懂業(yè)務(wù)時(shí)，才能和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)組好班子，打好戰(zhàn)略。
阿里對(duì)政委的要求是：
1.懂業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)邏輯，從業(yè)務(wù)視角看組織；
2.促人才，促進(jìn)人才結(jié)構(gòu)的升級(jí)和增值；
3.推文化，做好公司文化和價(jià)值觀(guān)的傳遞和守護(hù)；
4.提效能，提高團(tuán)隊(duì)人效產(chǎn)出。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)迅速擴(kuò)大，組織能力的成長(zhǎng)跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，如何做管理？團(tuán)隊(duì)成員變?yōu)楣芾碚?，崗位中最核心的事情是什么，如何快速上手？在個(gè)這過(guò)程中，阿里政委沉淀出“三板斧”的管理方法。
“三板斧”典故，相傳源自程咬金，他在夢(mèng)中遇到貴人，只學(xué)到了三招，三招說(shuō)法很多，無(wú)非下劈、橫抹、斜挑及擊刺等關(guān)鍵動(dòng)作，簡(jiǎn)單而實(shí)用，威力無(wú)比。
如今，三板斧的延伸含義是：解決問(wèn)題的方法不需要太多，把最簡(jiǎn)單的招式練到極致，每一招都是絕招。
阿里三板斧背后的邏輯是：
1.聚焦，在管理中找到最核心、最重要的事，并能夠達(dá)成結(jié)果；
2.落地，把事情落到可執(zhí)行、可操作、可監(jiān)控的層面。
2組織的商業(yè)結(jié)構(gòu)
組織的商業(yè)結(jié)構(gòu)原點(diǎn)，可以用一個(gè)金字塔模型概括，自上而下的分別是：使命、愿景、價(jià)值觀(guān)；戰(zhàn)略與商務(wù)計(jì)劃；培訓(xùn)與發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算檢查、績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)懲制度等等。
化用孫子兵法中的“道、謀、斷、人、陣、法”來(lái)解釋。最上面是“道”，包括使命、愿景、價(jià)值觀(guān)；下面是“謀”和“斷”，包括戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)；最后是“人”、“陣”、“法”，也就是就是組織能力。
員工管理的核心就在于“人性”二字。用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵(lì)解決人性的恐懼。
不同年齡層的員工所追求的內(nèi)容是不同的，傳統(tǒng)的馬斯諾需求層次理論在企業(yè)實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中，是同時(shí)存在，并可針對(duì)不同的員工需求而被應(yīng)用的。
3阿里巴巴管理總綱
阿里巴巴管理分為三大模塊，分別針對(duì)初級(jí)管理者、中級(jí)管理者、高級(jí)管理者。
初級(jí)管理者通常只負(fù)責(zé)某一模塊的工作，推動(dòng)任務(wù)的落地執(zhí)行；中級(jí)管理者是資源的整合者，需要考慮多個(gè)模塊如何組合，負(fù)責(zé)將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行層面；高級(jí)管理者需要建立完善的體系，定方向和做決斷。
針對(duì)三個(gè)層級(jí)，阿里制定出管理九板斧：
腿部三板斧——招聘和解雇、建團(tuán)隊(duì)、拿結(jié)果；
腰部三板斧——懂戰(zhàn)略、搭班子、做導(dǎo)演；
頭部三板斧——定戰(zhàn)略、造土壤、斷事用人。
1.腿部三板斧
腿好才能站得穩(wěn)、踢得準(zhǔn)、踢得狠。
①Hire & Fire（招聘與解雇）
招聘是管理者的事情
傳統(tǒng)招人邏輯是，業(yè)務(wù)部門(mén)提出招聘需求給HR，HR根據(jù)需求尋找相應(yīng)人員。那么，如果一個(gè)崗位一年都沒(méi)招到合適的人，是誰(shuí)的責(zé)任？很可能是業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有確定一個(gè)真實(shí)的招聘需求，提供了一個(gè)根本不存在的畫(huà)像。而招不到人一定是業(yè)務(wù)部門(mén)最痛苦，那么，誰(shuí)痛苦誰(shuí)改變。
因此招聘一定是一線(xiàn)管理者的事情，這背后并不是要讓他自己去找簡(jiǎn)歷，而是要反復(fù)與HR確定到底需要什么樣的人，所描述的人才畫(huà)像市場(chǎng)上存不存在，并最終為招人這件事負(fù)責(zé)任。
解雇也是管理者的事情
在阿里巴巴，同樣也有嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，稱(chēng)之為“271”制度或“361”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業(yè)績(jī)、價(jià)值觀(guān)的雙重考核，各部門(mén)主管按“271”原則對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。其中，這10%的被評(píng)為低于期望的員工是沒(méi)有年終獎(jiǎng)也沒(méi)有加薪的，而這個(gè)決定是管理者必須做出的。
心要仁慈，刀要快
一個(gè)公司一般有兩條線(xiàn)：業(yè)績(jī)線(xiàn)和價(jià)值觀(guān)線(xiàn)。價(jià)值觀(guān)好、業(yè)績(jī)不好的人叫小白兔，可以給機(jī)會(huì)，但是如果給機(jī)會(huì)還改不了，就要fire。價(jià)值觀(guān)不好，業(yè)績(jī)好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里干了三年管理，如果沒(méi)有開(kāi)除過(guò)人，這個(gè)管理者基本上是不稱(chēng)職的；沒(méi)有做過(guò)“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開(kāi)始時(shí)實(shí)行“271”考核制度，現(xiàn)在改成“361”考核制度，其實(shí)就是為了提高更優(yōu)秀員工的考核比例。
②Team Building（建團(tuán)隊(duì)）
工作中經(jīng)常會(huì)遇到：優(yōu)秀的業(yè)務(wù)的骨干不一定是優(yōu)秀的業(yè)務(wù)管理者。管理是條“不歸路”，每上一個(gè)臺(tái)階，要做的不是原有層級(jí)的提升，而是脫胎換骨。因此管理要學(xué)會(huì)斷事用人，榮譽(yù)歸團(tuán)隊(duì)、責(zé)任歸自己。
在阿里有兩套人才發(fā)展體系：一套是專(zhuān)家路線(xiàn)，即P序列的技術(shù)崗，程序員、工程師等某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才；另一套是M路線(xiàn)，即管理者路線(xiàn)，從M1到M10。同時(shí)對(duì)應(yīng)P級(jí)有一套管理層機(jī)制，P6=M1為主管、M2=P7為經(jīng)理、M3=P8為資深經(jīng)理……
相對(duì)應(yīng)的M、P收入與地位一致。這就使如果一個(gè)M2被發(fā)現(xiàn)其實(shí)他并不適合做管理，被調(diào)到P7，沒(méi)有人會(huì)認(rèn)為他被降級(jí)，只會(huì)認(rèn)為他調(diào)換了一個(gè)工作崗位而已。
另外要在用人的過(guò)程中養(yǎng)人，在養(yǎng)人的過(guò)程中用人。人才都是在實(shí)戰(zhàn)中得來(lái)的，只有經(jīng)得起真正的業(yè)務(wù)、真正的戰(zhàn)斗考驗(yàn)的人才，才具有真正的價(jià)值。
很多公司認(rèn)為，今年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了百分之百，一年下來(lái)大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長(zhǎng)10%就夠了。但越是高速增長(zhǎng)后，越要考慮怎樣占領(lǐng)下一個(gè)制高點(diǎn)，我們稱(chēng)之為業(yè)務(wù)的推動(dòng)。
③Get Result（拿結(jié)果）
丑話(huà)當(dāng)先，No surprise
第一，當(dāng)你要去做某些事情時(shí)，你要把規(guī)則告訴別人，丑話(huà)當(dāng)先；第二，No surprise，即員工拿到自己考核結(jié)果，不是驚嚇也不是驚喜。這就要求管理者要及時(shí)反饋，不能簡(jiǎn)單告訴他好與不好，更要告訴他，你的期望值是什么、他在團(tuán)隊(duì)中的位置、怎樣做才能改變現(xiàn)有位置等等。
沒(méi)有過(guò)程的結(jié)果是垃圾，沒(méi)有結(jié)果的過(guò)程是放屁
為什么要有過(guò)程、要有監(jiān)管，因?yàn)橹挥杏泻玫倪^(guò)程，這樣的結(jié)果才是可以被復(fù)制的。為什么說(shuō)對(duì)于基層管理者來(lái)講，拿結(jié)果是很重要的？對(duì)于基層管理者來(lái)講，有一個(gè)很重要的能力：有可能我還不知道為什么要這么做，但是我能夠把這個(gè)事兒做好。這是對(duì)基層管理者是很重要的一點(diǎn)。如果在這個(gè)過(guò)程中，你突然能領(lǐng)悟到為什么要這么做了，那就證明你有往前走的能力或潛力了。
2.腰部三板斧
腰好，頭腦才能清楚。
①懂戰(zhàn)略：先懂Why，再說(shuō)How
在腰部的時(shí)候，從做，到理解為什么要做？做這個(gè)對(duì)于公司的未來(lái)有什么作用？未來(lái)的價(jià)值是什么？要知其然，知其所以然。
②搭班子：資源的最佳配置者
做到企業(yè)中層時(shí)，開(kāi)始接觸到不同的部門(mén)，會(huì)涉及到許多平行部門(mén)，在這一過(guò)程中需要管理者眼光更加高遠(yuǎn)。許多企業(yè)中層的困惑是覺(jué)得自己價(jià)值感缺失，一方面要聽(tīng)老板的話(huà)，一方面要再傳遞給一線(xiàn)，開(kāi)始有隔層匯報(bào)。在這個(gè)過(guò)程中，如果沒(méi)有自己的轉(zhuǎn)化，就會(huì)完全變成一個(gè)傳聲筒的角色，失去自我的價(jià)值。
溝通是一個(gè)人的事情。作為中層管理者，對(duì)于上下級(jí)的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對(duì)方能夠聽(tīng)得明白的話(huà)去告訴給對(duì)方。每一個(gè)層級(jí)都有他自己的理解能力，所以要學(xué)會(huì)用能讓對(duì)方理解的方式來(lái)傳遞。
③做導(dǎo)演：產(chǎn)品和服務(wù)的擁有者
從中層開(kāi)始最容易犯的錯(cuò)誤是離客戶(hù)越來(lái)越遠(yuǎn)。在阿里，只有副總裁級(jí)別的人才有辦公室，其他管理者都是和員工一起辦公。這背后，一方面?zhèn)鬟f的是一種開(kāi)放的文化，另一方面也是為了更好的接觸客戶(hù)?？蛻?hù)是解決企業(yè)很多內(nèi)部矛盾和問(wèn)題的終極武器。
每個(gè)業(yè)務(wù)管理者都應(yīng)該問(wèn)自己三個(gè)問(wèn)題：客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)的價(jià)值是什么？這個(gè)客戶(hù)為什么由你來(lái)服務(wù)？中層管理者要首先關(guān)注客戶(hù)和產(chǎn)品，其次關(guān)注人效，即員工能為組織起到什么作用和結(jié)果。
3.頭部三板斧
做決策要用腦，腦子要冷靜。
①定戰(zhàn)略
企業(yè)的成功=戰(zhàn)略*組織能力。一家企業(yè)的產(chǎn)品，一般分為三大類(lèi)：第一個(gè)是主營(yíng)產(chǎn)品，就是能夠保證你的企業(yè)有營(yíng)收、能夠活下去；第二個(gè)是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，就是從未來(lái)看現(xiàn)在，看未來(lái)3到5年的發(fā)展趨勢(shì)而制定的戰(zhàn)略；第三個(gè)是種子業(yè)務(wù)，就是你也不知道未來(lái)的發(fā)展前景會(huì)不會(huì)看好，它可能會(huì)花掉你一小部分的錢(qián)，做一個(gè)種子。
好的戰(zhàn)略一定是熬出來(lái)的，所以阿里有一句話(huà)：選擇錯(cuò)誤比不選擇要來(lái)得更好。如果你做出了選擇，跑一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤了，就及時(shí)停下來(lái)，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會(huì)失去了先機(jī)。
②造土壤
透明的天，安全感的地，流動(dòng)的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區(qū)，是高級(jí)管理人員需要給到員工的。這背后包括：公開(kāi)透明的制度、穩(wěn)步的增長(zhǎng)空間、人才的流動(dòng)、良好的團(tuán)隊(duì)氛圍和人與人之間的鏈接。
③斷事用人
做正確的事，而不只是正確地做事。找對(duì)人：知人善用，用人所長(zhǎng)，用人要疑，疑人要用。在你用人的過(guò)程中，不能完全放手，需要進(jìn)行一些監(jiān)管或輔導(dǎo)。
在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，很多時(shí)候一塊業(yè)務(wù)成功就是因?yàn)槟阌脤?duì)了一個(gè)人。這也說(shuō)明了管理者平時(shí)做好蓄水養(yǎng)魚(yú)工作的重要性。當(dāng)你的組織，你的團(tuán)隊(duì)，你的公司有了一些好成績(jī)之后，放一些好的信息出去，為未來(lái)的人才做一些儲(chǔ)備。
4中層能力三板斧
對(duì)于企業(yè)，最核心的驅(qū)動(dòng)力往往是中層。管理者的三板斧力旨在塑造一個(gè)內(nèi)心強(qiáng)大的、視人為人的、使命驅(qū)動(dòng)的優(yōu)秀中層管理者，通過(guò)組織和平臺(tái)的力量，打造企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的梯度成長(zhǎng)和發(fā)展基礎(chǔ)，并在管理者的成長(zhǎng)中，真正促進(jìn)整個(gè)組織的成長(zhǎng)。
主要的方法是揪頭發(fā)、照鏡子、聞味道。揪頭發(fā)鍛煉一個(gè)管理者的眼界，照鏡子修煉一個(gè)管理者的胸懷，聞味道修行一個(gè)管理者的心力。這些方法的核心是讓企業(yè)管理者具備管理力。
1.揪頭發(fā)
揪頭發(fā)是一種向上思考的思維模式，上一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題。當(dāng)兩個(gè)部門(mén)間發(fā)生問(wèn)題時(shí)，需要從上級(jí)的角度看問(wèn)題，如果這個(gè)問(wèn)題是由你的上級(jí)來(lái)處理，他會(huì)怎么做？與之對(duì)應(yīng)的是下一個(gè)臺(tái)階看問(wèn)題，當(dāng)你出現(xiàn)了隔層管理時(shí)，你通過(guò)怎樣的方式來(lái)了解下一級(jí)員工的工作？
在中層管理里面，我們采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：逐級(jí)分配任務(wù)，跨級(jí)了解情況。你要去了解你下屬的工作情況，除了聽(tīng)他匯報(bào)以外，還要去聽(tīng)聽(tīng)他的下屬是怎么來(lái)聊這個(gè)事的。同時(shí)對(duì)于下屬的下屬，應(yīng)該騰出空間，去感知和觀(guān)察他的狀況而不是直接詢(xún)問(wèn)。這叫做：和你的下屬談?wù)劰ぷ?，和你下屬的下屬談?wù)勆睢?/span>
①為什么要揪頭發(fā)?
這是一種行為：像客戶(hù)一樣想問(wèn)題、像老板一樣想問(wèn)題；給下屬騰出空間；放棄小我。這是一種態(tài)度：不是盡力而為，而是全力以赴。這更是一種狀態(tài)：不斷超越自我，尋求突破。
許多員工工作時(shí)間長(zhǎng)了以后，會(huì)進(jìn)入到舒適圈，舒適圈外面是挑戰(zhàn)圈，挑戰(zhàn)圈外面是惶恐圈。一只腳在惶恐圈，大部分在挑戰(zhàn)圈里的人，成長(zhǎng)得更快。揪頭發(fā)就是讓你跳出舒適圈，跳到挑戰(zhàn)圈里面去看事情。
②怎么揪頭發(fā)？
自省：當(dāng)我們走出舒適圈的時(shí)候，就要喚醒內(nèi)心的危機(jī)感，痛苦時(shí)先想我哪里出問(wèn)題了。當(dāng)公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，需要從三個(gè)視角去思考：第一個(gè)是老板視角，也就是你上級(jí)主管的視角；第二個(gè)是行業(yè)視角或者叫跨部門(mén)的視角；第三個(gè)是客戶(hù)視角或者叫公司的視角；還有一個(gè)很重要的地方，是讓中層管理者不斷地去接觸客戶(hù)。
自揪：要像客戶(hù)一樣看，像老板一樣思考。在見(jiàn)客戶(hù)時(shí)，不僅是要見(jiàn)到，更重要的是要有場(chǎng)景地去見(jiàn)客戶(hù)。
下屬揪：留出舞臺(tái)給你的下屬、相信下屬、有部分事情讓下屬共同參與決策。在管理上有一句話(huà)：管理不是你重視什么，員工就會(huì)去做什么；而是你檢查什么，員工才會(huì)做什么。
2.照鏡子
管理者是需要孤獨(dú)的，因?yàn)橐鎸?duì)自我內(nèi)心的強(qiáng)大；管理者需要是融入的，因?yàn)樾枰ㄟ^(guò)“上通下達(dá)”來(lái)推進(jìn)企業(yè)與組織的發(fā)展。以自己為鏡，做別人的鏡子；以別人為鏡，將自我完善。團(tuán)隊(duì)所有的狀態(tài)就是你的鏡子，你一定和你的團(tuán)隊(duì)是一模一樣的。請(qǐng)不要逃避，你看到的問(wèn)題其實(shí)就是你的問(wèn)題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你對(duì)團(tuán)隊(duì)各種不滿(mǎn)意時(shí)，你一定是這樣子的。
①照自己
在業(yè)務(wù)很順的時(shí)候，會(huì)容易掉以輕心。這時(shí)候，你應(yīng)該回去聽(tīng)一聽(tīng)你下屬對(duì)你的意見(jiàn)。無(wú)論團(tuán)隊(duì)說(shuō)到你任何問(wèn)題的時(shí)候，哪怕是團(tuán)隊(duì)對(duì)你的誤解，你不能夠解釋?zhuān)阒荒軌蛘f(shuō)收到，謝謝。這個(gè)時(shí)候，你才能獲得真實(shí)的反應(yīng)，而不是你想象中的完美形象。
②照下屬
當(dāng)你作為鏡子的時(shí)候，你敢不敢給對(duì)方一個(gè)正面積極的反饋。你能不能做一名好的鏡子，去塑造好這個(gè)團(tuán)隊(duì)？
比如說(shuō)可以去讓下屬回答：你是怎樣的上級(jí)？你和下屬之間的關(guān)系是什么？你和下屬之間處于什么樣的狀態(tài)？當(dāng)給下屬照鏡子的時(shí)候，什么力量讓他們認(rèn)同你？什么力量會(huì)讓他們反感你？很多員工進(jìn)入公司，不是因?yàn)楣芾碚叩木壒剩且驗(yàn)楣镜钠脚_(tái)，所以中層管理者需要主動(dòng)讓下屬得到成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。
③照上級(jí)
照上級(jí)，更多是基于信任，意愿，上級(jí)起到更主導(dǎo)的作用，建立一個(gè)氛圍和基礎(chǔ)。下屬會(huì)更主動(dòng)，準(zhǔn)確表達(dá)自己對(duì)上級(jí)的感受，期待上級(jí)發(fā)生的一些轉(zhuǎn)變，從而更能理解上級(jí)的思想、達(dá)成共識(shí)，上下之間形成一個(gè)更有效的團(tuán)隊(duì)。它的核心在于勇氣，擔(dān)當(dāng)和坦蕩。
3.聞味道
①為什么要聞味道？
第一找到志同道合的人，成就百年企業(yè)；第二構(gòu)建健康、簡(jiǎn)明的組織氛圍。
我們看到，組織越來(lái)越大了，伙伴之間不像以前那么信任了；我們不敢講真話(huà)了；業(yè)績(jī)的壓力讓很多人埋頭在事情上面，認(rèn)為文化建設(shè)是HR的事情；從第三方看，業(yè)績(jī)好的團(tuán)隊(duì)，員工滿(mǎn)意度并不高。這些都是企業(yè)很容易遇到的問(wèn)題。
②什么是我們需要的味道？
純正的夢(mèng)想團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎(chǔ)的，是樂(lè)觀(guān)豁達(dá)，不計(jì)較得失，經(jīng)得起歷練，苦中又甜，簡(jiǎn)單、開(kāi)放、快樂(lè)。
其中的本質(zhì)在于：管理者以身作則。因?yàn)槟阍诼勎兜?，團(tuán)隊(duì)也在聞你的味道。你檢查什么味道，團(tuán)隊(duì)就會(huì)給你什么味道，這個(gè)味道就是你內(nèi)心遵守的那份原則。大家一定要按照原則做，并且這些原則一定要講100遍，做100遍。
③如何聞而知味？
關(guān)鍵在于四個(gè)字：望聞問(wèn)切。望：看透表面見(jiàn)本質(zhì)，眼神的交互；聞：感受，氣場(chǎng)對(duì)不對(duì)；問(wèn)：溝通，了解情況；切：以小見(jiàn)大，切中要害，追根究底。
不好的團(tuán)隊(duì)：氣氛壓抑、互相不說(shuō)話(huà)，說(shuō)話(huà)很輕，斤斤計(jì)較，老覺(jué)得自己吃虧，很多虛話(huà)、套話(huà)，拼命隱藏。好的團(tuán)隊(duì)：因?yàn)樽孕牛蚤_(kāi)放。除了公司的一些戰(zhàn)略機(jī)密外，任何事情都可以公開(kāi)，只要敢于公開(kāi)，就一定會(huì)公平、公正。
管理者要逐級(jí)分配任務(wù)，跨級(jí)了解情況。當(dāng)自己已經(jīng)聞不到味道時(shí)，就要去照鏡子，讓員工給自己照鏡子。當(dāng)員工都不愿意去反饋問(wèn)題的時(shí)候，證明這個(gè)團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題已經(jīng)比較嚴(yán)重了。
④如何聞而調(diào)味？
團(tuán)隊(duì)的味道是慢慢燉出來(lái)的，打造敢講真話(huà)、敢犯錯(cuò)誤的氛圍。管理者要以身作則，你要什么味道，團(tuán)隊(duì)就給你什么味道。同時(shí)要走出去，聞別的團(tuán)隊(duì)的味道。你自己“聞”的好的東西，以10倍放大出去，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)受益很多。
