導(dǎo)語：未來所有可量化、可衡量、可程序化的工作，都會(huì)被機(jī)器替代。巨變時(shí)代的組織管理，傳統(tǒng)的管控方式已經(jīng)不再適用。數(shù)字化生存時(shí)代，賦能將成為時(shí)代的關(guān)鍵詞。只有關(guān)注人的成長(zhǎng)，成為價(jià)值型組織，才能在變化中生存下去。
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從三個(gè)鏈條到三個(gè)角色
管控?zé)o法適應(yīng)變化的環(huán)境
傳統(tǒng)的管理中，最重要的鏈條有三個(gè)：
1.命令鏈。
2.信息鏈。
3.人際關(guān)系鏈。
大部分情況下，在組織系統(tǒng)中，都靠這三個(gè)鏈條來打通。我們通過命令鏈，讓上下的指令一致，通過信息鏈，使整個(gè)組織管理在一個(gè)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)中，更重要的是我們讓人與人的關(guān)系，在這個(gè)組織系統(tǒng)中保持一個(gè)很好的、有效的、有序的連接。
在傳統(tǒng)的組織管理中，我們關(guān)注的這三個(gè)最重要的鏈條折射出傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)者有三個(gè)角色：
1.決策角色
很多人都很在意能不能參與公司決策，在公司決策層面是不是承擔(dān)一個(gè)很重要的崗位。
2.信息角色
在傳統(tǒng)管理中，常常運(yùn)用信息展開管理，因?yàn)槠渲写罅看嬖谛畔⒌牟粚?duì)稱，有一些信息一部分人知道，大部分人不知道。這樣的結(jié)果是，結(jié)構(gòu)上反而比較穩(wěn)定。
3.人際角色
對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)非常重要的要求，就是能很好地把所有人組合在一個(gè)系統(tǒng)里，我們常常用一個(gè)概念叫人際角色。
如果我們用命令鏈、信息鏈、人際關(guān)系鏈來做組織管理，領(lǐng)導(dǎo)者角色的動(dòng)作就是這三個(gè)。它們加起來常常讓領(lǐng)導(dǎo)者形成一種習(xí)慣，這種習(xí)慣就是管控。
所以，我常常被大家問到：
我的管控模式怎么設(shè)計(jì)？
我的集團(tuán)管控怎么設(shè)計(jì)？
我的整個(gè)分子公司的管控怎么設(shè)計(jì)？
我如何去做我自己的整個(gè)管控系統(tǒng)？
如果我們從組織體系自身去討論，這沒有問題。在過去的管理過程中，我們恰恰是用這三個(gè)鏈條、三個(gè)角色，使組織的效率和組織的系統(tǒng)，既穩(wěn)定，又有效。但今天環(huán)境變了，我們的環(huán)境沒辦法讓我們用傳統(tǒng)的三個(gè)鏈條和三個(gè)角色去展開組織管理了。
因?yàn)?，今天的信息是開放和對(duì)稱的，甚至個(gè)體擁有的信息比組織所傳遞的信息量還要巨大，這是一個(gè)非常大的改變。
第二，在命令鏈里，更多的人不僅僅參與決策，每一個(gè)人都有能力做選擇，這些選擇常常會(huì)影響我們對(duì)很多東西的決策判斷。
這兩個(gè)改變帶來了第三個(gè)改變，人和人的關(guān)系改變，人際關(guān)系鏈條和人際關(guān)系角色也發(fā)生了變化。
2
四個(gè)關(guān)系的變化正在
催生組織管理的巨變
這些變化讓我們必須關(guān)注一個(gè)根本性的東西，就是今天我們要管控還是激活？這是根本性的變化。組織管理的核心要解決四個(gè)根本性的關(guān)系：
1.個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系。
2.個(gè)人與組織的關(guān)系。
3.組織與環(huán)境的關(guān)系。
4.組織與變化的關(guān)系。
在組織管理中，如果沒有數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的到來，我們更多關(guān)心前兩層關(guān)系（個(gè)人與目標(biāo)、個(gè)人與組織的關(guān)系），就可以解決組織管理的問題。大部分情況下，個(gè)人要絕對(duì)服從目標(biāo)，個(gè)人要絕對(duì)服從組織。之所以要這樣要求，是因?yàn)楫?dāng)個(gè)人服從目標(biāo)、個(gè)人服從組織時(shí)，組織效率最高、組織績(jī)效最好。
所以，在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間，組織是忽略個(gè)體的。但今天，數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)帶來了一個(gè)非常特殊的變化，就是「個(gè)體價(jià)值崛起」。我們今天會(huì)遇到很多「強(qiáng)個(gè)體」，他的強(qiáng)不僅僅是因?yàn)樗旧淼哪芰Γ且驗(yàn)檎麄€(gè)社會(huì)的各種條件賦能給他，使得他變得非常強(qiáng)。
在這種情況下，個(gè)人與目標(biāo)的關(guān)系、個(gè)人與組織的關(guān)系，就會(huì)發(fā)生變化。這個(gè)變化又導(dǎo)致了外部環(huán)境對(duì)組織的影響超過了內(nèi)部，就像一個(gè)企業(yè)內(nèi)部把成本做得很低，把品質(zhì)做得非常好，可能依然要被淘汰，因?yàn)橛幸粋€(gè)跨界的公司，用不同的邏輯進(jìn)入你的領(lǐng)域，根本不在你的成本框架下，也不在你的品質(zhì)邏輯下，它用另外一套邏輯面對(duì)你的顧客時(shí)，你就被淘汰了。
所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，整體上所獲得的績(jī)效，不僅僅需要內(nèi)在的力量強(qiáng)，還必須有能力面對(duì)外在的挑戰(zhàn)。我之前也開玩笑說：「淘汰老師的一定是網(wǎng)紅，絕對(duì)不是老師自己?！挂?yàn)樗耆挥媚闵险n這套邏輯來上，他就是聽眾想怎么聽他就怎么講，最后大家都非常高興。
邏輯不一樣時(shí)，內(nèi)部的能力再?gòu)?qiáng)，被淘汰的可能性還是非常大的。所以在組織管理的四個(gè)核心關(guān)系中，我們要特別關(guān)心后兩個(gè)關(guān)系，就是組織與環(huán)境的關(guān)系，組織與變化的關(guān)系。
換個(gè)角度說，在組織管理的四個(gè)核心關(guān)系中，前兩個(gè)關(guān)系，因?yàn)閺?qiáng)個(gè)體的出現(xiàn)，發(fā)生了調(diào)整。后兩個(gè)關(guān)系，因?yàn)榻M織的績(jī)效由內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部，變成了核心關(guān)鍵，那么我們就需要關(guān)注：這個(gè)變化變?cè)谀睦?？為什么一定要做這個(gè)調(diào)整？
過去目標(biāo)大過個(gè)體，組織大過個(gè)人，組織可以創(chuàng)造一個(gè)自己的環(huán)境，讓它相對(duì)隔離于外部的環(huán)境。但今天，這四對(duì)關(guān)系中，每一對(duì)關(guān)系都變了。我們今天的組織目標(biāo)，如果不涵蓋個(gè)人目標(biāo)，是沒有人愿意跟你走在一起的。
今天很多企業(yè)都要討論什么是合伙人制，什么是事業(yè)合伙人，什么叫人人都是CEO，什么叫真正的平臺(tái)概念。我們要討論這些話題，原因就在于組織目標(biāo)如果不涵蓋個(gè)人目標(biāo)，今天就沒辦法和強(qiáng)大的個(gè)體在一起。在今天，組織與個(gè)體是一個(gè)共生的關(guān)系，我們必須接受個(gè)體的強(qiáng)大。
我們看組織與環(huán)境的關(guān)系，已經(jīng)非常清楚地知道環(huán)境是不確定的，沒有一個(gè)組織能夠在一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境中，我們唯一要做的就是不斷應(yīng)對(duì)變化。
今天組織管理核心的四個(gè)命題遇到的挑戰(zhàn)是前所未有的，四個(gè)關(guān)系全都變了，所以我稱之為巨變的組織管理。當(dāng)我們討論巨變的組織管理時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)也開始從上半場(chǎng)轉(zhuǎn)到下半場(chǎng)。
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數(shù)字化生存時(shí)代
要為每一個(gè)成員賦能
互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)，并沒有對(duì)大家有太大的沖擊，因?yàn)樗艘粋€(gè)全新的世界。傳統(tǒng)企業(yè)家不用焦慮，因?yàn)槟阍谡鎸?shí)世界，它在虛擬世界。我們焦慮的原因在于這個(gè)真實(shí)的世界離年輕人比較遠(yuǎn)，那個(gè)虛擬的世界離年輕人比較近，如果你有本事和年輕人在一起，互聯(lián)網(wǎng)上半場(chǎng)不會(huì)對(duì)你產(chǎn)生太大影響，因?yàn)樵谏习雸?chǎng)中，它只是增加了一個(gè)新的場(chǎng)域。
這個(gè)場(chǎng)域只需要更多的流量、更多的用戶就可以活下去。但今天，所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定會(huì)移到線下來，因?yàn)榫€上的空間不夠了。當(dāng)它移到線下，進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)時(shí)，我們遇到最大的挑戰(zhàn)就是線上線下市場(chǎng)的打通，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一定會(huì)做一個(gè)很重要的改變，不僅僅要有用戶，還必須有真實(shí)的顧客，不僅僅要?jiǎng)?chuàng)造新市場(chǎng)，還要有真實(shí)的效率。
如果你能把用戶變顧客，能真正地創(chuàng)造新市場(chǎng)的同時(shí)，又獲取真正的效率，我相信互聯(lián)網(wǎng)下半場(chǎng)的機(jī)會(huì)一定會(huì)是你的。按照這個(gè)角度去思考，互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，就是「把虛變實(shí)」。如果虛體經(jīng)濟(jì)不融合于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，那就沒有機(jī)會(huì)，如果實(shí)體經(jīng)濟(jì)不跟虛體經(jīng)濟(jì)做組合，也沒有機(jī)會(huì)。把虛變實(shí)的過程就是兩者之間完全的融合。
所以，我們必須真正地解決兩個(gè)問題：
1.解決效率、真實(shí)的顧客和企業(yè)在一起的問題。
2.解決人浮于事和虛假忙碌的問題。
如果我們的組織能力不能回應(yīng)這兩個(gè)最重要的問題，人力資源就不能勝任今天環(huán)境的變化。所以我們每個(gè)人都需要回歸到環(huán)境當(dāng)中，回看我們的企業(yè)。今天企業(yè)的大小不重要，效率更重要。我們的效率到底從哪里來？在這樣一個(gè)個(gè)體變得越來越強(qiáng)大的環(huán)境中，我們?nèi)绻胍嬲男剩胍c真實(shí)的顧客在一起，就必須解決「人浮于事和虛假繁忙」的問題。
這件事之所以重要，原因在于我們很多人在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)下已經(jīng)習(xí)慣了碎片化的邏輯。碎片化是一個(gè)非常好的詞，但問題是，你是不是真正地讓它產(chǎn)生價(jià)值，還是只有虛假繁忙？ 我們今天所有人都比之前忙多了，在現(xiàn)實(shí)管理中，碎片時(shí)間被浪費(fèi)，虛假繁忙的情形普遍發(fā)生。我們非常非常地忙，每一個(gè)時(shí)間都在忙，最后獲取結(jié)果時(shí)總覺得遺憾，因?yàn)槲覀儧]有真正地產(chǎn)生價(jià)值。
所有的碎片化必須統(tǒng)和起來，獲取一個(gè)整體的價(jià)值，然后我們所有人必須清楚地知道責(zé)任、權(quán)力與利益之間如何分配。這是我們?cè)谌肆Y源中非常重要的調(diào)整，所以以今天的角度來看，我們在工作場(chǎng)景中的關(guān)鍵詞不再是命令和權(quán)力，而是成長(zhǎng)、發(fā)揮創(chuàng)意、與時(shí)代同步。
所以在今天的組織管理中，我們要為員工賦能，給人才流動(dòng)的機(jī)會(huì)，因?yàn)閺?qiáng)個(gè)體一定是追求自由的，一定很清楚自己的價(jià)值。我們看一個(gè)企業(yè)的賦能水平高還是低，只需要看強(qiáng)個(gè)體的流向，是你的人被人挖走，還是你去挖別人的人？知道這個(gè)就知道你為員工賦能的能力夠不夠。賦能場(chǎng)景低的地方員工會(huì)找更強(qiáng)的平臺(tái)，賦能場(chǎng)景高的地方員工會(huì)找新的機(jī)會(huì)。所以，在數(shù)字化生存時(shí)代，我們講的賦能就是為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)。
如果我們可以為每一個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)和機(jī)會(huì)，在這樣背景下的組織管理就有機(jī)會(huì)，因?yàn)槲覀兒瓦@個(gè)時(shí)代的特征是保持一致的。
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賦能必做的5件事
很多人把管理看得太高、太神秘、太專業(yè)化，我們其實(shí)需要回歸常識(shí)，回歸現(xiàn)實(shí)，管理沒那么神秘。很多人認(rèn)為賦能這個(gè)詞很好用，但不知道怎么才算賦能，我就教大家一個(gè)最簡(jiǎn)單的方式，那就是日常管理中，我們的賦能只需要做5件事：
1.高管給員工上課，員工分享自己
我最近在看華為大學(xué)執(zhí)行校長(zhǎng)介紹華為大學(xué)做什么。
華為大學(xué)最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是幾乎所有的高管都要給他們的員工上課，他們是一個(gè)戰(zhàn)訓(xùn)結(jié)合的大學(xué)，所以必須要講公司內(nèi)部的真實(shí)案例，這個(gè)公司內(nèi)部的真實(shí)案例就是員工自己分享自己。這樣員工就非常清楚地知道優(yōu)秀的做法是什么，以及決策層、管理層在想什么了。
2.有一套透明化的信息系統(tǒng)讓授權(quán)成為可能
要學(xué)會(huì)授權(quán)，讓整個(gè)公司的信息可以清晰地對(duì)稱。
3.設(shè)立多崗位以激發(fā)組織成員
要給員工機(jī)會(huì)得到更多崗位，讓他們發(fā)揮自己的效能。
4.要有效地溝通
5.上下同欲，思想一致
我們?cè)谟懻撡x能時(shí)，沒那么高大上，沒那么神秘，只需要每天認(rèn)真去做這五件事，就是在為你的員工賦能。
在今天這樣巨變的環(huán)境中，如果不聚焦于價(jià)值創(chuàng)造，就會(huì)很艱難。這不是一個(gè)刷屏的時(shí)候，這是一個(gè)要真實(shí)效率的時(shí)代，這是一個(gè)很重要的調(diào)整和改變。
我很喜歡任正非的一句話，他說：「方向大致正確，關(guān)鍵在于執(zhí)行效率。」我們今天的戰(zhàn)略不僅僅是迭代，更重要的是人力資源與戰(zhàn)略的匹配效力到底夠不夠。如果沒有很強(qiáng)的執(zhí)行和匹配效率，哪怕選得再好，哪怕對(duì)整體的把握和預(yù)測(cè)再好，對(duì)用戶的理解再深，也沒辦法實(shí)現(xiàn)真正的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。
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成為價(jià)值型組織的4種能力
我們很清楚地知道，今天所遇到的最大的挑戰(zhàn)，是怎么能讓員工從勝任力轉(zhuǎn)向擁有持續(xù)的創(chuàng)造力。以前我們一直在找勝任力，關(guān)注勝任力模型，但今天需要關(guān)注創(chuàng)造力，當(dāng)組織擁有持續(xù)的創(chuàng)造力時(shí)，在變化的環(huán)境中，你就有非常好的定力。
因此我們今天最大的挑戰(zhàn)其實(shí)不在于技能，而在于心性，組織的心性和我們個(gè)體的心性。我是研究組織的人，組織心性就是我們能不能成為一個(gè)價(jià)值型組織。如果我們能成為一個(gè)真正的價(jià)值型組織，今天就會(huì)有很大的機(jī)會(huì)，那么一個(gè)價(jià)值型組織，就需要它形成四種內(nèi)在能力：
1.精神力
這個(gè)我們稱之為核心的價(jià)值觀，企業(yè)的價(jià)值追求、商業(yè)哲學(xué)、企業(yè)的理論，是否可以支撐你不斷走下去，這是一個(gè)根本性的又抽象又具體的核心能力。
2.洞察力
有沒有能力洞察未來，這不是簡(jiǎn)單的預(yù)測(cè)，是我們要有能力去感知變化，就像我為什么一直關(guān)注組織的挑戰(zhàn)，原因就是技術(shù)的變化，讓組織完全不一樣，我們必須有能力洞察和感知。
3.計(jì)劃控制力
計(jì)劃控制力，并不是管控，而是讓組織目標(biāo)和所有人組合在一起，長(zhǎng)期保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，不讓組織偏差大。
4.人力資源與組織的能力
這個(gè)我稱之為最終的差距，一個(gè)組織和另外一個(gè)組織最終的差距是人力資源的差距，不是技術(shù)、資金、規(guī)模和行業(yè)定位。最終的差距是人的差距，也是人力資源的差距。如果我們整個(gè)人力資源的能力不能幫助組織持續(xù)地成長(zhǎng)，那在一定的時(shí)間范圍內(nèi)，你的組織就會(huì)被拋棄。
我們的組織要基于變化的思維邏輯去思考，因?yàn)樗械臇|西都在變，組織要不斷地設(shè)計(jì)角色，幫助更多的人成長(zhǎng)起來。當(dāng)你不斷地設(shè)計(jì)角色時(shí)，就會(huì)使非常多的部門、能力成長(zhǎng)起來。
新興企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)之間最大的區(qū)別，就是新興企業(yè)能讓更多的崗位具有獨(dú)特性、重要性，讓每個(gè)人具有成就感和自豪感。這樣就可以調(diào)動(dòng)更多人的積極性，而傳統(tǒng)企業(yè)反而是固化這些角色，不愿意把擁有自豪感、重要性的角色釋放給大家，這時(shí)兩者之間的差距就會(huì)被拉開。
我深受《道德經(jīng)》的影響，它給了我非常多的幫助。
第一個(gè)幫助，《道德經(jīng)》里很清楚地告訴我們萬物是互聯(lián)的，我們今天因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)才談萬物互聯(lián)，其實(shí)《道德經(jīng)》已經(jīng)告訴我們了。
第二個(gè)幫助，在《道德經(jīng)》里，它告訴我們什么叫「道」?！兜赖陆?jīng)》開篇的第一句話就是「道可道，非恒道」，它告訴我們「道」是自己尋求的，不是在那個(gè)地方的恒道，你自己尋求的過程就是形成你的道的過程。
第三個(gè)幫助，無為。無為并不是什么都不做，而是讓其他人一起來做。
作為管理者，一定要學(xué)會(huì)無為，你的核心是把所有人連起來，然后讓更多人去發(fā)揮作用，當(dāng)更多人可以發(fā)揮作用時(shí)，你就無為而有為了。這是今天對(duì)于管理者更高而真實(shí)的要求，因?yàn)閭€(gè)體強(qiáng)大之后，我們只需要提供平臺(tái)。
我們?cè)谶@樣一個(gè)概念中，需要明確地知道今天和過去之間最大的差異不在于人力資源能不能完成自己根本的屬性，而在于人力資源能不能真正幫助組織具有賦能的能力。當(dāng)人力資源具有賦能能力時(shí)，我們就有機(jī)會(huì)展開更多的平臺(tái)，讓更多的強(qiáng)個(gè)體和組織集合在一起。當(dāng)強(qiáng)個(gè)體和組織集合在一起時(shí)，這個(gè)組織就具有極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，而使我們可以和環(huán)境一起成長(zhǎng)，對(duì)未來就有更大創(chuàng)造的可能性。
